中国企业家如何定战略(中国企业如何定战略》)

本文节选自《中国企业如何定战略》电子版：

续选择吗丁啉西药，但0TC市场上更多的普遍人和群，要更倾向于选择保健性的中药健轩消食片。当实力足够之后，健胃消食片就可以与吗丁啉展开大决战，而再次根据其“重度久药”的弱点重新定位:副作用大的西药。以此可以引导消费者，明部不适不是大毛病，不要轻易用重药，而应代之以健角养四的中药，从而造成和吗丁啉两强相争的局面。在逻制竞争对手的同时，江中还可以借两强相争实现行业集中，大规模侵食众多不知名品牌以及酵母片等助消化产品，从而与吗丁啉实现双赢.明确了针对吗丁啉建立“助消化”定位，江中企业围绕新定位得以恩路清晰地重整经营，这才是战略规划的最后一步，也是将定位成果得以实现的一步。其中关乎到企业围绕新定位，做出一系列的取合与组合。对于江中而言，一个至关重要的决策，是将一个没有定位机会的品牌“黄洁”果断巴停，并将原本用于芮洁的超亿元投入集中在新的定位战略上，这样企业将主要资源(特别是人力资源方面)部署在了战略明确的健轩消食片上，为实现品牌突破提供了保证。在此基础上，企业根据吗丁啉占有很大量成年消费群的情况，将成年群体也纳入为健胃消食片的目标群，不再局限于老年、儿童人群，展开广鞋人群营销。企业不是仿效哪个标杆来运营的，而是在独具定位的战略执行上做得非常完善。江中健胃消食片在当年即实现了销售翻番，迅速建立起行业第二地位，远远将其他跟进者抛于身后。接下来，又因为江中健胃消食片“助消化”定位的逐步建立和光环效应，更使得很多以前轻度消化不良又认为吗丁啉用药太重而不服药的消费者，现在也开始服用药物，极大地做大了些类市场。2003年，江中健时消食片成功反超吗丁啉，芮定了“消化不良”市场的领导品牌地位。三、麦肯饮战略工具的隐患:三层面发展模型四重受氛《什么是战略》中波特谈到，在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大，它会使企业的战略定位变得模糊不清。这一点可以从麦肯锡核心的战略工具-一三层面发展模型一一得以印证，并且由于其“以运营效益代战略”的本质，几乎注定会在外部竞争中受兵，从而使企业追求增长的努力，反可能成了“兴奋地制造悲剧”。三层面发展模型认为，企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保企业发展。它主张，企业应该在“核心业务”获得利润的基础上，投入、致力于发展“新业务”(来日核心业务)，并为“未来事业”(来日新业务)开创出

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机会。其做法，则是将重点放在发展新业务上，根据市场吸引力选择目标领域，研究竞争得出行业的关键成功因素，结合企业实际能力设计新业务运营。就表层流程而不论实质，这难说有什么过错。但该模型在分析行业成功要素和评估企业能力时，考量的是价值链〈研发、制造、营销、销售、服务)各环节的运营基础和能力，如若企业欠缺则建议合作或购并弥补，这是依赖运营效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收购方式进入国际机电产品市场。麦肯锡在“德隆公司进入世界500强战略规划”时，提出了基于三层面模式的“成长阶梯规划”，并一手促成了德隆走出国门的Murray收购案。在麦肯锡的战略评估和尽职调查中，所考量的几乎唯一关键因素是制造成本，即中国制造的运营成本优势可转化为Murray公司在市场的竞争优势。结果是，虽然麦肯锡赁此说服了销售规模达5.7亿欧元的Murray公司被德隆所属沈阳合金所收购,而且它也在2002年将生产转向了中国,但由于沈阳合金本身的战略定位次定了Mutray主要是承担其电动工具出口功能,这让Mutray41原本在除草机领域的战略定位得不到专注和全力支持,Murray公司连唱伤害,两年后就步入了破产申请。如若探完这种模型的实际应用，则可进一步认清该做法的实质。麦肯锡在应用三层面发展模型之始，会首先强调企业要给出明确的目标，包括企业的愿景和规模预期，以作为战略制定流程的起点和最终战略指向的结果。如果企业在起始目标上不够清晰，麦肯锡会协助企业对使命、远景等方面进行蓝理，并启发企业的期望，直至得出一致的认定。这样，一方面大致圈定了企业增长所需要的业务领域，一方面知道了增长的总量，接下来才可以按模型评估业务选择和设计业务运营。而最后，又往往将业务运营分解为财务指标，以及相关人员的关键业绩指标〈(KPI)考核，以确保业务成功和企业总体目标的实现。就此可以认识，三层面发展模型是一种对企业目标的实现规划，它不能提供出差异化战略定位，而怡怡需要“以运营效益代战略”作为规划的基础，以实现公司目标。神州数码案例很好地说明了这一点。2000年联想集团分拆，神州数码成立，麦肯锡为其制定五年公司战略。麦肯锡首先向神码描绘了三种愿景一供应链管理型企业、合同制造企业或走IT服务路线，并最终帮企业确定了要做“中国电子商务应用领导者”的最终目标，设定五年内达至510亿元营收。在此前提下，麦

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肯饮规划了神州数码以IT分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务的公司战略，提出五年内从“IT分销”转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者\"。企业对外的形象化表述，则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展。随之，麦肯锡为神码各领域的发展确立了具体业务、工作重点和财务目标，并最终落实到一套KPI考核体系为执行保障。可以看到，在麦肯锡整个“战略规划”过程中，只有将企业目标分解实现的运营规划，没有基于定位的战略及配称，三层面发展模型完全期望运营效益来实现企业目标。这种缺乏定位而强调赁运营效益就能赢得外部市场的规划，使得神州数码在竞争中连受挫折。依麦肯锡的评估,神州数码在第一层面分销主业的运营上,是完全具备“关键成荔因素”而进入手机分销业务的，但从战略定位方面看，该领域早已有中邮普泰、蜂星、天音等对手把持，于是神码很快败下阵来，导致了03年的手机巨气事件，造成企业第一次重创。而在麦肯锡的“战略规划”里，企业进入手机分销还只是定性为“无悔行动”的第一步举措，接下来还要做出进入贴牌生产的“大赌注\"，若非神码及时收手，结果更是不堪设想。神州数码的网络产品和软件业务这两级“火箭”\"，也没有升入高空。神码早在联想时代就和各湾友讯(D-Link)设立了合资公司，双方合作顺利，自企业要转型推自主品牌网络产品，两家公司开始产生意见分歧，最终友讯于2002年7月退出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股份，结果当年的网络产曲销售从2001年的5.93亿港元下氛到1.92亿港元。神码在“第三级火箭”软件业务上投入了巨资,包括和人台湾鼎新电脑合作进军ERP市场，收购新龙科技成立神州数码软件公司，收购北京国信北方网络等等，软件部门员工数量一度媳及分销部门。然而直至04-05年度，企业应用软件开发业务的营业额2.46亿港元，仅占到公司总营收的1.6%。尤为严重的是，神州数码的分销主业已经不再是中国IT分销市场的主导力量。随着企业将精力转向网络产品和软件及服务，分销业务出现严重投入不足，并给竞争对手留出了大好机会。重要业务东芝笔记本由独家代理变成神码、佳杰和翰林汇三家共担是标志性事件，竞争对手纷纷崛起。特别是佳杰科技近几年迅速成长，2004年度的销售额已经超过60亿元。翰林汇虽然营业额还不算大，但其净利润总额却是用近于神州数码。

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