经营者养成笔记吴晓波(经营者养成笔记京东自营)

本文节选自《经营者养成笔记》电子版：

但是，如果成员把工作当作别人的事来做，那么失败时他就会把“我是按指示来做的”当成借口。这样的失败经历只会让成员逐渐消涡，谈到失败，不妨让成员时点面对失败，经历一些小挫折，这样能够从中学到很多东西，以免将来遵受致命的失败。这其实是一种为成员着想的人才培养方法。此外，领导者还应该吉励成员:“失败了也没关系，有我呢，放心大胆地干吧”，并不断放和手让成员去做。不对成员过度指挥一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气，也就是说，要懂得忍耐。虽然过程中你可能有很多话想说，但是既然对部下说了“请按昭你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须忍耐，必须放手让成员做到最后。当然，正如松下笠之助先生所说的一样:“放手，又不能完全放手-”也就是说，放手不等于放羊,不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。但是，如果成员的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的和

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干涉，这一点非常重要如果没型明白这个问题，那么在放手之后，就难免会对成员的工作指手画脚，一会儿让他这么二，一会儿又让他那么干，这种过度的指挥会使成员失去工作的意愿。干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。放手前，必须共享目标愿景在这里，我还要讲一下放手时的注意事项。在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自第三章”建设团队的能力103己希望成员达成什么目标、执行什么标准。领导者必须牢记这一点。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。香则切不可放手让成员去做。当然正如我们在前面已经讲到的，放和手后也同样要对此进行确认。如果偏离了目标和标准，那么尽管成员本人很努力，但却很难获得领导者所期望的成果。这对双方来说都是一种不幸。需要注意的是，有些成员瑶似在听领导说话，但其实并和没有听进去;瑶似听民了领导的要求，但其实并没有真正理解。作为领导者对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂，就必须反复说

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明，直到他听懂并且理解了为止。在绝不能妥协的事情上就不能有丝毫让步。如果想放手让部下去做，在这方面就不能含糊不清。你认为自已已经把工作交代清楚了，他已经明白了你想让他做什么，但他却未必真明白，所以最终的成果才会出现偏离。这样一来，双方的信赖关系也有可能因此而产生裂痕。放手后，必须准确地传达评价后，领导者在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。自己交托的工作，成员完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在目常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员，这一点非常重要。在成员取得好的成绩时，不要忘记表扬他“做得很好!”果发现成员做错了，就要告诉他这样做不对，或是做得不够。如果不这样，很多人就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了，而是以为自己一直都做得很成功。如果放和手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。当然,成员在取得成果时;-如果能够得到表扬，他们的干劲就会更高，接下来肯定会更加努力。104

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