创造托尼法德尔的人是谁(德尔菲法创造性意见)

本文节选自《创造法德尔》电子版：

第6章数据驱动与观扣驱动你每天都要做成百上千个微小决策，也会做一些为了预测未来或者需要投入大量资源的重大决策。在这种情况下，认清决策的性质就显得非常重要。数据驱动:你能够获得诸多事实和数字，并且可以对其展开研究和争论，这让你对自己的选择更加自信。做出和坚持这类决策都相对轻松，团队中大多数人可以就答业达成一致。观点驱动:你没有足够的数据来做指导和支撑，所以只能依自己的直觉和愿景去做事。做这样的决策总是很困难的，而且会受到质疑，毕竟每个人都有自己的观点。每一个决策背后都有数据和观点的元素，但最终它只能由一类元素来驱动。有时候你可以完全信赖数据，但其他时候你可能看完了所有数据，还要依靠直觉。相信和直觉是一件非常可怕的事情。很多人既缺乏良好的直觉，又缺乏对直觉的信任。其实，建立这种信任需要时间。因此，人们会试着将一个由观点驱动的商业决策转变为由数据驱动。但数据无

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法解决基于观点的问题，所以无论你得到了多少数据，都无法得出确定的结论。这就会导臻分析竣首一由于过度思考而引发的问题。如果没有足够的数据来形成决策，你就需要靠洞察力来形成自己的观点。洞祭力可以是你对客户、市场或者产品空间的关键了解，它应该是一种实质性的东西，可以让你对应该怎么做形成一种直观的理解。你也可以从外部获取建议:与专家交谈，和团告省训/飞队商议。虽然你们不会靠此达成共识，但或许可以借此形成一种直觉。你要相信直觉，并且为后续结果负责。在通用魔术，我们经常讨论如何为普通蓝领开发产品，但我们都没有与这个群体深入接触过。我们在完成产品工程部分后做了用户测试，但我非常确定在此之前我们几乎没有做过任何用户调研。我们不知道普通赣领需要什么，所以我们开发的都是自己喜欢的功能，并假设世界上其他人和我们一样喜欢这些功能那时候的我是一名个体贡献者。我以为领导们知道他们在

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做什么(见第4章)。然后我去了飞利浦，成了领导者。人生钟摆真是在剧烈摆动。不再有主观腾断，不再赁直觉进行研发，我带着一群从通用魔术走出来的人，并且从MagicLink的彻底失败中吸取了教训。人不能再犯同样的错误。我们必须了解目标客户以及他们想要什么一次，我们的产品将基于清晰的对比数据。在20世纪90年代，这总人我们要建立消费者实验组。这种形式当年风靡一时。于是我们聘请了一家外部咨询公司，千诉他们我们的目标客户是“经常出差的商务人士”。他们在不同的州设立实验组，付给三四十人每人100美元，请他们来看我们长达数小时的产品演示。然后我们给他们演示了一切。我们曾经为Velo上的小键盘设计了10种不同的原型。哪个感觉更好?哪个看起来更可用?哪个感觉更可靠?你打字的时候是看键盘还是看屏幕?你是用所有手指打字吗，还是只用拇指?你喜欢灰色吗?黑色呢?蓝色呢?蓝灰色呢?

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