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本文节选自《逆向管理》电子版：

最低且两组人的评估差距也最大。当被问到差距存在的原因，很多管理者都解释说，他们认为他们的工作就是完成上级下达的命令，而提出策略和愿景都只人雪夫外部规划长远计划的咨询顾问的职权范围内，然后他们会下达给组织其他的人去执行从历史的观点上来说，ee围。但是如今技术深深地改变了明确的劳动分工，很多在五年前都还属于管理工作的主要任务，如性能监测、即对六省及做报告和展示，现在都已经没有了。高管们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上来。当那些接受上级命令的管理者不断与顾客和供应商建立联系，这些顾客和供应商就会不断地参与这个创新过程，如此雪来提出远见和策略再也不仅仅是首席执行官们的职责。做出即时回答与合作都取决于最高领导层下面的那些策略提供者。但是，如果我们像雅各布一样只!是把自己局限在办公室，那么我们永远也没有办法提出真正有建设性的策略。提升影啊力管你的远见策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果没有人赏识或者只是因为个人关系而赞同，也没位么用。背特是茶技术公司的部门经理，该公司正陷入如何适应新市场的困境

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，在这段艰难的时期，肯特发现了这个首。关于公司需怎么做才能给客户提供更具综合性的解决方法，并能让公司更好地服务于一些未开及的市场，他提出了一个清晰并且很有力的想法，并下定决心，要排除万难在全公司推行这个想法，来帮助公司走出困境。但是他失败了。他邀请了一个和他关系很好的顾问听他进行一个定位跨职能合作的PPT演示。肯特播放了一组很长很复洒的约灯上请，而他非常恢讶，顾问要么对他的弥灯方不感兴趣，要么就反驳他的想法。“你看我在说一些重要的事，”肯特问他，“但是每个人都快睡着了，这到确是为什么?”顾问告诉他说，他承认肯特说的事确实很重要，但是为什么大家都不想听呢:“因为大家都没有办法立即同意你所说的，所以你需要把你想说的东西和他们的认知建立起联系，而你没有做到。很多年以后，肯特明白了他哪里做得不对。“我对公司的未来有一个很好的愿景，”他回忆说，“所以我希望公司其他人都能同意我祈泪共的想法，却没有打算让他们做出任何反馈想法行得通就行，不行也没关系。”肯特意识到领导者想法的好坏并不是人们考虑是否愿意与之共的唯一因素。很多领导者就会简单地认为想法本身就是最终的卖点，但有经验的

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领导者明白，人们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是愿意跟从他一起做事。下面我用一个简单的公式总结领导公司进行成功转变过程中三要的因隶:想法+过程+你本人=领导公司成功转变当我和我的学生分析一个关于领导者效力的书面案例时，这次了一个有趣的模式，由此总结出了以上公式。我的学生们很少讨论导者实际上需要支持什么，更少讨论他们的想法所获得的成效。过程非常重要并不代表结果就不重要，因为很多的改变都有一个长期的努力过程，取得成果是要花费一定时间的。当提议正在进行且听众还没有参与进来时，人们会更快地诀定他们是个采纳这个四法。在无意识或有意识的情况下，他们都会寻找线索来证明这个提议是否会成功并且考虑该提议所带来的成果对他们来说意昧看什么，这些东西会帮助他们做出是否接受的决定。因此，很多人关心的是领导提出并展示这个轧法的过程，因为这能让他们知道:这个领导者是包容型还是独理型?是参与型还是命令型?他或她是否已经找到足够的适合人选来参与此计划?他们采用了什么方法?该方法是否正确?表2-2说明领导者在领导改变时的步骤和风格是如何影响其他人进行选择的。表2-2

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