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本文节选自《极简法则》电子版：

方方面面。当企业有扩张的雄心或销量放缓时，黑认方式驶是增加复杂性一一更多的解决方案、更多种类的产品和顾客、更多的定制服务、更多市场以及更多样的活动。提出新主意的压力始终存在，而经理们总是激动于“浙新事物”。设计复杂产品的人并不只是在闹着玩儿。推动他们行动的是如何让产品更加实用、更具吸引力的愿望。但危险的是，陷于产品或商业系统可以变得更加复杂的设想认为只要性能不断提高，更重、更贵、外行人使用起来更复杂更困难都没有关系。在这一生命周期的初始阶段，只广台和多资源与精力。但是，在一段时间之后，这就不再是正确的做法了。简化变得可能，也就是制造特征更少、使用更便捷、售价更便宜、操作更节省、生产有现关丰本更外更轻便、更小巧的产品。然而?，习惯于徘增加复杂性来;里们往往将更简单的产品视为倒退，而非前进。还有另一个扭上简单，聪明的经理往往本能地倾向于复杂。比如说，工程师们总是很享受挑战制造一件比前一代更精巧的产品。向高端市场转移不仅仅是因为更高的利润，还因为有更多运用才能的机会。因此，只有一位坚定果断的领导者才能说服经理让产品更简单，而非更复杂。简化者通消都出现在主流之外，往往是市场新进入者而非企业巨辟。缺乏现金，二人生贷门了音节俭，像亨利福特、沃尔玛创始人萨妈:沃尔贡(SamWalton)、英瓦尔\'葡普拉德、替布`凯茉赫和易捷航空创始人斯泰利奥斯\'哈吉-约安努〈SteliosCa这样的创新者是简单、经济和低成本解决方案的天生倡导者。即使当他是一名亿万富翁时，沃尔顿也依旧自己开着一辆行驶里程数超过100,000”英里的旧车，巨富坎普拉德选择

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乘坐巴士或是廉价航空出行。能这样做的企业高层领导并不多。技能陷阱西奥多:莱维特(TheodoreLevitt)在1960年写下了《营销短视症》(MarketingMyopia)，这篇文章也成为《哈佛商业评论》(BarvardBusinessReview)上最著名的文章之一。《在这篇文章中，他认为公司应该满足顾客的需求，而非售卖特定的商品。因此，比起将业务专注于做一条铁路，宾州中央铁路公司(PennCentral)本应该意识到它从事的运输业。因此，当航空出行开始成长时，它本应该进入这个市场。商业战略家一般都对这一观点噬之以鼻。对于运营一家航空公司，宾州中央公司和道什么呢?产品是公司所拥有的独特才能和存在的理由。因此，为何经理总是不愿意进GCC罕次岂简化的最后一个理由看起来似乎非常正确:他们不具有进入新市场所需的技能或文化。证美国领先的提供全方位服务的连锁餐厅从1948年开始运营麦当劳，这会有意义吗?也许不会。这家公司精于提供复杂产品或服务，这样的技能往往会使它不够格进入更简单的市场。但是，思考一下与此恰恰相反的3个请段。20世纪80年代，惠普依靠成熟的激光打印机技术迅速成为领先的个人电脑打印机制造商。但是，当更简单、运作速度更慢、分辩率更低却更便宜的喷墨打印机开始统治市场时，惠普在华盛顿州的温哥华成立了一个独立单位，证它与设立在爱达谷的博伊西的激光打印业务部门相互部争。在此之后，传统模式就结束了。博伊西部门向高端市场转移，生产更复条、更大、更快、分辩率更高的打印机。当然，乞们价格昂贵，但却有着极大的利润。与此同时，温哥华部门

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则在保持低成本低价格的前担下，稳步提升嘎墨打印机的运行速度，让它能够与佳能和其他市场新进入者竞争。随着喷量打印机开始满足主流顾客的需求，而激光打印机成为最高端的一个很小的细分市场，惠普得以继续维持自身的市场领导地位。5磁盘驱动需行业出现了一个十分罕见的例子，老产品的市场领导者依靠更新、更简单的产品依然保持了成功。这个例子就是美国昆腾公司和筷的衍生公司Plus开发公司(PDC)。昆腾是8英寸磁盘驱动硕的领先生产商，但却受更简单、更便宜的5.25英寸驱动需所困扰。昆腾在4年之后推出了目己的5.25英寸驱动硕。然而,在1984年，一些昆丹的员工决定离开公司，成立PDC，开始制造3.5英寸的磁盘驱动圳。昆腾主动提出为新企业提供资金，同时获得80%的所有权。PDC设计了新驱动硕，但却把生产外包给了日本松下的一个部门。三年后，昆腾8英寸和5.25英寸的驱动硕销售折天沉沙，但包明智地买下了PDC剩下的五分之一所有权，让PDC的执行官来运营整个业务，迅速削减老业务，但保留下昆腾的品牌。6于是，新的昆腾成为世界上最大的磁盘驱动需供应商。2001年，昆腾整体出售，进入了第三次转型，这一次是作为带存储产品的领导者。TY最后一个例子。数十年来，密尔沃基的艾伦布拉德利公司〈AllenBradleyCompany，简称AB)都是所在领域的领导者，制造用于控制大型电机的耐用、结实、复杂的机电开关。7但是，这些传统的控件，最终被更小、更简单、更便宜、更灵活的电子控件所威胁。第一家制造这些电子控件的公司是建立于1968束〈《Modicon)。但由下油滞站

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