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《徐浩搬: 我是如何四年把五条人糖水铺做…
鱼丸 | 亦仁助理
《徐浩搬: 我是如何四年把五条人糖水铺做到品类第一的》
做连锁加盟的餐饮品牌有很多，能做连锁加盟的糖水铺却寥寥无几，原因就在于这个品
类难以把控各地一致的出品，缺失芍体供应链。因此，虽然糖水铺在广东地区尤为密
集，几乎 1 公里就会有一家糖水铺，但这些老字号都没能走出广东。
而供应链，则是 【五条人糖水铺」 的护城河之一。
[五条人糖水铺 ，开了4年不到，就在全国发展了500+连兵店，并在 2020 年…
《徐浩辰: 我是如何四年把五条人糖水铺做到品类第一的》鱼蚤|亦仁助理
做连锁加盟的餐饮品牌有很多，能做和连锁加盟的糖水铺却寥寥无几，原因就在于这个品
类难以把控各地一致的出品，缺失整体供应链。因此，虽然糖水铺在广东地区尤为密
集, 几乎 1 公里就会有一家糖水铺，但这些老字号都没能走出广东。
而供应链，则是 「五条人糖水铺」的护城河之一。
[五条人糖水铺」，开了4年不到，就在全国发展了500+连锁店，并在 2020 年荣登中
国甜品品类三甲榜 ( 另外两个品牌是鲜芋仙和满记 ) ，还开到了日本和英国，备受当地
人欢迎。
[五条人糖水铺」的创始团队，在已经铺开 400 家加盟店，服务质量、库存管理、供应
链利润部不可控的情况下，大刀阔芹地重塑了供应链, 用 1 年多时间成功打造了国内第一条中式甜品供应链 ,从而构建了极高的竞争壁全。
今天的 「生财合伙人」 专栏,我们就竺地六请了 「五条人糖水铺」的创始人徐浩辰者
师，来分享他从 0 - 1 搭建起 「五条人糖水铺」的商业模式，并重塑餐饮供应链的经
历。
来，欢吨徐浩辰老师的分享。
目录
一、初期 : 如何做起第一家糖水铺
二、中期 : 发展成连锁品牌时，录到了哪些问题
、后期 : 转变商业模式的三个阶段历程
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大家好 ,我是徐浩辰,五条人糖水铺联合创抬人 & CEO 。
一、 初期 : 如何做起第一家糖水铺
2017 年初，一位好朋友找到了当时正处于上一场创业瓶期中挣扎的我，聊到他儿子
爱吃甜食，怎么挡也挡不住的，但是现在的孩子说到醒品就只能想到提拉米苏马卡龙这谢
的西式甜品，而我们小时候常吃的红豆沙芝麻糊银耳雪弄这些用真材实料熬
壹出来的传统中式甜品却好像快要被这一代和遗忘。
他又说起他以前在广东读书，发现那里有一种叫 “糖水铺”的店遍地开花，而且生意都
很好，但是一直没有走出去的连锁品牌，本身口味又不小众，便觉得这是个很好的创业
机会。
由于当时我也对餐饮认知很浅， 觉得他说的很有道理，便拉上另外三个小伙伴，组成五
条人天始这场餐饮小白的创业之旅。 ( 后来入了行以后我们才明白，没有走出去很大的
原因在于品类供应链的整体缺失 )
我们首先哆去广东调研市场，天天吃天天讨论，后来找了一个老师博跟他学手艺,学了
一个多月回到厦门继续调试，根据更加大众化的口味作调整， 这期间一直找身边的朋友
过来试吃、反馈意见，大概 5 月份我们就在厦门者城区开出了第一家店。
开业后很快红极一时，我们五人就是店里最早的店员 ，每天早上 6 点多开始备货 ，10
点开档，由于糖水铺全时段运营的品类特性，基本上都是一直连轴转忙到晚上 12 点打
料没停下来过 ，然后还要再为第二天营业备货到凌晨 2 点。最忙的时候夸张到一位有烟瘤的合伙人好不容易得点空阶出来抽烟都是三根一起点着迅活的嘱几口扔掉再回厨房二
活。
这家店就差装修没自己上，其他基本上都是亲力亲
j。为了省钱几乎没做什么设计
，装
修也比较简单，选址也并不是特别好 ，完全是靠产品赢得了口碑 , 这个模型可谓是五条
人糖水铺内澳版。
同年 10 月我们在本地人气很旺的万达商场开了一家旗舰店，找了朋友做了以复古绿为
主色调的空间设计，算是 1.0 版本，开业后依然火爆异常。内测版老店后来因为危房改
造被政府收回， 万达旗舰店_直开到现在生意都很稳定，后来空间形象升级为以中国红
为主色调的 20 版本。二、中期 : 发展成连锁品牌时，遇到了哪些问题
万达店开后就有很多人开始咨询加盟，记得我们五个当时进行了一场相当激烈的讨论 :
是一家一家的开直营还是开放加盟 ? 最后我们看到市面上突然置出很多模仿我们的悍子
大肆放加盟，有的基至开在了我们店梧一条街上直接根我们抢生意。如果我们开放加盟
1可以把大量的潜在竞争对手转化成我们的加盟商
2 同时可以快速积累第一桶金
于是我们决定开放加盟，先跑
，再精耕细作。 2018 - 2019 年，我们大胆的采用
技术加盟的方式，也就是用直接教加盟商手艺，开出了近 400 家店，迅速成为广东糖水
甚至中式甜品品类毫无疑问的数量第 ，其中加盟的方法论简单说是一种漏斗模型，就
不在这篇文章细述，有机会再单独分享。
然而随着门店的迅速扩张，闲手的问题也层出不穷 : 各地门店因为自身运营能力的高低
不同叶致消费者体验感受参差不齐、经常出现某家加盟店的客户打电话到总部来投诉差
评、部分门店队自上线五花八门的产品、有些门店开业火爆却迅速误减、个别地区闭店
率很高….
为此我们私访了我们全国各地的门店,也拜访了很多同行前辈，自身也做了很深的油
察 ,发现所有问题的核心都聚焦在两个字一 “出品” 。
我们品牌主要以高性价比的产品取胜，在服务和营销上其实并不用过多的投入,所
以“出品”是-切一切的核心。
而对于一个连锁品牌， 如何保证全国门店-致的出品成为全公司聚焦的核心问题，这就
是我们的企业战略。
但是要租决这个问题意味着公司要大刀阔芹的改革 ，我们不可能再像之前那样只用把厦
门的几家直营店管理好 ，等别人来加盟时我们教一下手艺就完事的了，而是要建设一支
真正意义上的加盟连锁管理团队。
而这个时候我们才认识到 ， “糖水铺”一直没有走出广东的主要原因是整体供应链的缺
失。这个品类不像奶茶、咖啡、快餐等，在市场上几乎
链的建设除了资金和团队到位，还有一个很显然的前提就是得有量。
没有成熟的供应链可用。而供应好在这个时候我们已经有 400 家技术加盟的门店作为基础盘，虽然让这些已经习惯全部
在门店自制的加盟商转变为跟总部采购部分半成品简化操作仍然是比较艰难的挑战但
这反倒是对于我们供应链的建设提出了更高的要求，我们必须要做出更有独特竞争力或
者更有成本优势的产品才能够良好的落地。
三、后期 : 转变商业模式的三个阶段历程
从 2019 年下半年开始正式建设供应链至今，整个过程艰辛曲折 ，我们做出了巨大的投
入，但是也走了很多弯路，浪费了很多资金和时间 ，这里我根要简单的复盘一下整个历
程。
第一阶段 : 赶“小白”上架 , 凭感觉办事
其实我们从 2018 年开始加盟的时候，就有初步的供应意识，但是由于我们几个人没有
任何供应链专业知识，完全是赶稳子上架赁感觉办事，很多时候都是被加盟商的需求反
逼着不得不做。
最初是为了保证加盟店能顺利开业，所以会供应一些设备、器具和桌椅，后来因为 些
产品制作实在太复杂、太耗人力和空间,我们就和一些工厂合作，开发了一些核心产品
的半成品供应给门店。
但是由于缺乏供应链的顶层设计，团队成员职责不清工作内容重复，且因为信息系统的
缺失，叶致对数据的分析和预则难以实施。
总结来说当时主要面临三个方面的困境 :
1 服务质量不可控 :加盟商订货后不知道什么时候能到货，货品的品质也经常出问题，经常会出现断货、发
错货的博况，有些偏远的门店运费很贵等问题。
2. 库存管理不可控 :
为了不断货我们粗暴的在全国各地设置了 10 多个前置仓， 总计这干万的资金押在了库
存，最高峰时期库存周转达到了 8 个月，其中有 30 % 后来都成为呆消物料只能报废。
3. 供应链利润不可控 :
很多产品理论上赚钱但实际根本赚不到钱，赚到的钱又都投入到了库存里根本没有现金
流盈余 ,产品品质不稳定导致复购率不断下滑，供应商不断张从导致我们利润更加微
薄。
我记得那段时间团队每个人每天都是救火员各种擦屁股，大量的精力消耗在了解释与沟
通上， 每个人都忙得团团转问题却还是层出不穷 ，着实心力交六。
第二阶段 : 正规军入驻 ,供应链重塑
先人后事，从 2019 年我们开始大规模的引入优秀的职业经理人，一批在百胜、|顺丰、
从巢等一流企业历练多年的正规军陆续上船，这里插 和句,如何将身经百战但是经历不
同的职业经理人融合到一起并适应创业团队的节奏，发挥出 1 + 1 > 2 的价值 , 也是一
个很大的挑战，有机会再和大家探讨。
正规军入驻以后，很块便行动起来，大概从这几方面做了调整
1 取消前置仓和供应商直发模式，全部改为由总仓统一配送 ; 导入计划管理模块，建立
需求&iJ单管控机制，和库存管理预警机制 ;
2. 整合全国运输资源 , 与京东、|项丰、中盘达成战略合作，组合出最优配送方案，做到
全国无死角包邮;3. 重组采购团队，建立规范的供应商管理体系，备份关键物料确保至少要有三个稳定供
应商，从而提升采购议价权和主动权;
4 . 重组产品研发团队，引入 IPD (集成产品开发 ) 模式，建立产品开发和管理流程，优
化荣单简化产品线 ，尽量做到不同产品物料共用从而提升采购规模效益，定制核心物料
保证稀缺性和利润空间 ;
5. 组建、管理和培养客服团队，和运营团队一起杭理客诉处理流程，建立质量控制系统
和物料风险评估预警流程。
第三阶段 : 长期投入，初见成效
供应链的建设是一个长期投资 ， 每一个细节都环环相折，且很难短时间看到明显成效 ，
所以作为创始人的我们，首先要选择坚定地相信团队，长期的给与无条件的支持，当你
拉长时间 ，喜
的成果自然会逐渐呈现。
就拿 2020 年和 2019 年做个简单对比 :
工 库存周导率提升 3 倍 ， 我们现在基本上能做到 DIL ( 存货周转天数 ) 控制在一个月
内 ，而电货率也从 30 % 下降到5 % ;
2. 全国冷链运费平均降幅 46 % ，常温运费降幅27% ;
3. 整体采购成本全年同比降低 200 万;
4 . 供应链总体毛利润提升 10 % ;
5. 2019 年容诉率 40 % ，2020 年降到了 5 % ，同比下降了 88 % 。经历了这一年多的投入和建设,我们针对每一个产品,从研发打样到工艺设计到供应商
开发到品控管理到仓储物流都一关一关攻克。由此初步打造了国内第一条中式甜品供应
链，因此构建了极高的竞争壁垒。
总结来说，餐企供应链的建设是以数据和专业方法为核心 ，[前端防杂 ,中间治乱 ，
后端减重」 最终达到 「快周转、低成本、低库存、轻资产| 。
这里，我想针对和我们一样白手起家的小白团队在打造餐企供应链的过程中提出
薄的建议，见下图 :
-人
企业 验证商业模式 商业模式可洁续 及大化利泣
打认产品 扩大捕千 品
重点 瑟人资源 交共产品 增强曲牌力
本 不直过多投入 投入全的商
惠有 合作9包估应多模块 让于供拉
我们战略转型不久就遇到了新冠疫情 ，导臻我们 2020 年只开了 100 多家店，但即使jn
此，公司也顺利地从曾经只有加盟费“种单一的收入，转型成 「打造优质的单店模
型、以加盟为主要渠道来开拓市场、盐过精细化的运营之术管理和支持加盟商、
过供应链实现主要营收变现」的商业模式， 并一直稳步健康的成长。
最后我想提一个很有意思的假设，如果我们当初不是餐饮小白而是餐饮老手，假设是现
在的我们穿越回 2017 年初，我是否会选择这场创业，我想大概率是“否”。
因为后来我们才体会到，一个品类供应链从 0 到 1 的建设是多么的痛苦不堪 ,有趣的
是,下
初的无知，我们涉足了一个餐饮老手创业绝对不会触础的没有供应链基础
的品类 ，正因为无知我们选择了餐饮老手一定非常反对的很难管控好出品的技术加盟的方式，而正因为如此如此，我们误打误撞选择了这个品类并快速开了几百家店，从而达
到了供应链建设的基础规模。也正因为供应链的缺失，我们由此初步打造了国内第一条
中式甜品供应链 ，并很有希望在不远的未来成为不论是数量还是质量上真正意义上
的“中式甜品第一品埋
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