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以下内容节选自《冯唐成事心法》
知人 | 怎样看待公司的规章制度
所属专辑: 冯唐成事心法
活 @
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管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是冯唐。
今天讲讲规章制度管理。
3
先从曾国藩的一句话开始聊: “立法不难，行法为难\"，就是设立法并不难，但是这些法制法规能够执行
相对要困难一点;“以后总求实实行之， \'实\"是\"实在\"的\'实\"，\"且常常行之，\"常\"是\"经常\"的\"常\"，意思就
是说，立法之后要切实地、老老实实地去做，而且经常去做; “应事接物时，须从人情物理中之极粗极浅
处着眼，莫从深处细处看\"，就是在执行这些法，执行这些规则，跟人打交道，跟和人一块儿做事的时候，
要从人情、事理，最浅显的地方、最粗的地方去看一看就好了，不要在细处看那么清楚，不要太较真儿。
曾国藩这句话，如果这么翻译下来，往字
行间去读，是两层意思。
第一层意思，就是规则。
建立规则容易，执行规则难。对于规则，其实很多人总认为制定一个最完美的规则是最重要的，其实不是
的。制定并不完美但是很实用的规则，能够充分执行，要远远比制定所谓的完美的规则，而你不去执行，
要好得
规则建立后，要扎扎实实执行，不间断地执行。
第二层意思，是人情。
规则是人定的规则，执行是人去执行，所以在规则的里里外外、前前后后、上上下下，都有两个字
一一人情\'。 做事要落实到具体，应事接物，揣摩人心，易粗不易细，易浅不易深。
也就是说，事情能做，大家能一块儿共事就好了，别考验人性，考验人性的都输了; 别想太多，也不需要
知道那么多，能长时间做到最基本的就已经很不错了，听好，能长时间地做到最基本的就已经很不错了。
你现在看各种公司，有些太小、太草创、太草根，没有任何规则。但是，另外一组公司，你会发现，它有
各种各样的规章。但是，立规章是一回事，按规章办事是另一回事，规章的人性化又是另外一回事。就是
一层层递减下来，其实有很多规章的、不执行的，以及执行过程中不讲人性的，实际上比没有规章规则还
隔一年，最好再梳理一遍现有的规章，对于任何企业有可能都适用。做做减法，没减掉的就留下，留下的
落到实处，切实执行。这就是曾国藩在那个时候，在清朝的时候，讲的一些事情。
好了，我在2020年来到伦敦，远程给大家录这个课，讲到规章制度这块儿，我再补充三点。
在补这三点前，也讲讲大家对规章制度的一些抱怨。
我在职场中看到很多员工，会抱候公司的流程太多、太允长、太刻板、太教条，谁也不去看，执行起来谁
也不知道到底在做什么，没有灵活多元的企业文化，怎么能有创新”等等。
有一类观点甚至说，考勤开始严格起来，领导天天开始强调纪律，说明这个公司业务发展已经进入缓慢，
甚至严重瓶颈期，只能不停在这些事上去苛刻，这个说法，有它一定的道理，但并不是说，规章制度就是
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一个洪水猛兽，就是应该避免的，刻板地去做规章制度是走向豪败的必由之路。
所以我在这
，在曾国藩之后，强调三点。
第一点，我坚持认为，没有规章制度是不行的。
从一个管理专家的角度来看，规章制度的本质是什么?是Coordination And Control，是协调、控制，就
是大家怎么配合，去做一个复杂的事情，以及如何控制这个事情能大致做成风险可控。
为什么说，没有规章制度不行》因为没有规章制度，效率反而低。我曾经带过上万人的团队，一万个人，
一万个心，你基本可以确定，大家的心想得都不一样。你再退两三步，甚至退一万步襄，即使重心都相
同，大家想的都一样，都想做成一件事，都不想谋私利。但是，遇上具体某个事，张三/王五想用百分之
二十的折价买你一个明星服务，你卖不卖给他”就类似这种非常具体的事，你如何能保证大家做法类似?
如何能保证大家配合有效》 如何能保证大家能够在风险可控的状态下，把事情完成?坦率讲，没有规章制
度，并不是说刚才说的所有的问号都是解决不了的; 即使解决了，我想说那效率很有可能很低，而且在过
程中，因为大家不知道应该怎么去做，风险绝对不会特别小。
在我的职业生涯里边，在大平台我创过业。我在2011年和我的团队一块儿创建了华润医疗，当时有一个
老哥跟我说过一句话，其实也是我问的，我说，哎，老哥，你创业非常成功一一因为他也把一个行业，城
市烘气行业，从无到有，做到中国最好，甚至亚洲最好，中国最大，亚洲最大一一我说，老哥，你对我有
什么建议?他说的非常简单，他就说，你是战略专家，你在战略方向、战略部署、战略敏感度方面，比我
强，我只提醒你一点，就是在创业的开始，团队要听你的。
当时这句话让我想了很多，团队要听我的，也就是说我要有威信。但是，在解决\"团队要听我的\"这个问题
之前，还有一个问题就是，他听什么，我的方向是什么，以及做事的方式方法是什么”特别是做事的方式
和方法，其中很大一部分是规章制度。后来在创业的初期，我花了很多的工夫来制定规章制度。在有了规
章制度之后，又用一个神奇的方式解决了\"团队听我的\"这件事，这个神奇的方式以后咱们再用一堂课来
讲，就是民主集中制。如果你有了规章制度，也不能保证团队一定听你的，但是如果你没有规章制度，我
可以保证团队一定不听你的。
没有规章制度不行，除了因为没有规章制度，效率非常低之外，就是没有规章制度，很难规模化。
举个例子，如果你想用一个新团队，去管一个新医院，甚至是从零开始，建一个新医院，那你想想，新团
队建、管、运莒一个新医院，怎么弄?干头万绪，你让他怎么能够做到事情办得有条理，能够在成事的过
程中，从文化、从价值，跟你整个集团的文化和价值并不偏离y》说白了，要问的就是，你的管理手册在哪
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儿，你的运车手册在哪儿? 管理手册、 吉手衣误出条看就是疾章和 匠。
第三，为什么没有规章制度不行”除了没有规章制度，效率低、很难规模化之外，就是风险会高。
也许有人会说，没有规章制度在某件事上产生了神奇的效果，因为你不禁止很多人去做某些事。的确，或
许某时没有规章制度产生了一些意想不到的效果，但是从总体管理上，这个不是个好事。因为它风险太高
了,投机取巧不能长入，一个人个人英雄主义也不能长久; 因为我不能确定，你是不是每次都能在大家的
办调配合下完成这件事，而且并不能确定每次风险都在可控的范围内。的确有些时候你冒了巨大的风险，
有旦是坏的事情没有发生，但并不意味着，这么大的风险你每次都可以面对。因为你不是一个人，你后边是
团队，你后边是公司，你后边是集体，不能让一个人或一个小团队，经常冒整个大集体、大公司、大团队
不能冒的风险。
好了，第二点，我想跟各位说的，就是如何建立和执行规章制度。
这一讲有可能又是另外一门课，我只能提纲击领讲最重要的。
制定规章制度围绕三个维度，听好，运莒制度、财务制度、人事制度。如果再更精炼地说，一个是运营手
册，就是运营制度，一个是管理手册，特别是包括财务制度和人事制度。
你想一个公司，它一个维度是运营。就是你公司从产生产品和服务，到最后收上钱和客户维护，这一步一
步主要的运营流程，大家应该如何配合》谁负责什么”互相有什么样的信息流，互相有什么样的决策流，
互相有什么样的物流”这个是要说明白的。
另外一组，就是管理制度，特别是财务制度和人事制度。比如说，应收应付的管理、现金的管理、贷款的
莹款的管理; 比如说业绩管理、招聘管理、干部培养制度，等等。这展开太复杂了，不是这一堂课
能说清楚的。但是大家如果说，规章制度，规章制度，别人问说，规章制度到底是什么”你再帮有我分解一
个层次。那无外平三个维度: 运营制度、财务制度、人事制度。
在围绕着运营制度、财务制度、人事制度，基本建立了规童制度之后，那第二点要强调的就是，行胜于
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言。执行，执行，执行，不断执行，排常讶慎地制定规则，坚决执行已经制定好、大家已经同意的规则|;
不要产生恶法，或者产生没用的、浪费的、没人去执行的法。
我举个简单的例子。在我曾经非常用心建的一家新医院，一个大型的儿童医院，因为我对医院很熟，我就
喜欢拿医院来举例子。我们花了四个月的时间，重新梳理它的业绩管理制度，就是说，奖勤神懒，奖优罚
劣，你做到什么程度，给你什么样的奖金。这么一个简单的事，花了我们四个月的时间，访谈了接近一干
个人，最后定出一个制度，管理层做出决定，说OK，从四月开始执行。
2
可
9月完了，大概到五月十号左右，数据上来了。原来的管理层，其中非常重要的一个人，找到我说，冯董
长，这个事不能这样做，这个管理制度执行不下去。我问，为什么”他说，你看，这个麻醉科的主任，
因为执行业绩管理制度之后，他的业绩奖金从一万块，上升到三万块，接近四万。我襄，那又怎样?他
说，这样不行的! 我说，为什么不行? 他说，长得太高太快了! 我说，数算对了没?他说，算对了。我
说，符合咱们新的业绩管理制度不”他说，符合。那后来我就跟他讲，不好意思，管理要讲诚信，人要进
诚信，一个新的制度，新的改革，也要讲诚信; 别说他这个月挣四万，如果这个月按新的管理制度算出
来，他挣四十万，我们也要照付，我来负这个责。
二
如果你定了一个制度，特别是在早期，有丝毫的犹驳、摇摆、不执行，不好意思，你定的制度就是废纸一
张。
第三点，并不是说，一旦颁布制度，在制度执行过程中绝对不可以修改。我的建议是，积攒执行中的问
题，一年或半年后修正。如果问题太大，咱们可以临时开特别委员会。通常是一年之后咱们再修订，如果
问题挺多，最快咱们半年修订 ，不要不修订，也不要修订得太频繁。
第四点，\'二八原则”，就是定制度不要求全，尽量浅显，否则很难做到。如果做不到，你会影响管理层的
威信，影响一把手的威信。
在执行过程中，第五点，也劝团队，特别是团队的核心人员，不要太想彼此做事的行为动机。就像不要总
把办公室装修得跟家一样，也不一定要把工作团队处得太亲密无间，不必都成百分之百的亲人，有点距离
挺好，能共事挺好。这也是曾国藩的意思，我觉得这个意思，其实我也是同意的。
我有一个很好的团队成员，跟我一块工作了很久，久到什么程度?我们一块儿摸肘滚打十年以上。坦率
讲，我甚至不知道他的性取向，完全没见过他的太太，或者说没见过他的合伙人，但这个完全不影响我对
他的信任，以及我们俩在工作中的配合。
也劝各位听友，不一定说，好的团队就要必须亲密无闻，就要必须成为亲人，就要必须彼此之间没有秘
密。没有这件事，只要大家能够配合，按照规章制度，大家能把事干好，能够有福同享，有难同当，就可
以了。
第三方面，除了规章制度要有，以及如何设立和执行规章制度之外，我不得不说，光靠规章制度不行。
我再强调一遍，光靠规章制度不行。
首先，规章制度，即使是最好的规章制度，也解决不了团队动力问题。团队的动力靠什么解决”我在其他
课讲过，要靠理想，我们有共同的事业; 要靠钱，也就是说，大家如果把事情做好，要分到足够的钱，能
够过上体面的生活，还要靠什么”靠所谓的事业，就是你做得越好，你会有更大的责任，你会管更多的
人，你会成更大的事，成事本身是很有诱惑力的一件
日
第二，规章制度，即使是最好的规章制度，也解决不了能力问题，代蔡不了人才管理。比如说，培训，正
式的、非正式的培训，你定好了规章制度，并不意味着万事大吉。有些CEO说，我已经把规章制度都定
好了，我有一个管理手册，有一个运营手册，两本书，我\"吡吼就可以扔在桌面上，我是不是就可以睡大
觉了? 我是不是就可以去忙别的事了”不是的。定好了规章制度，不意味着万事大吉，你的团队不一定有
动力，你的团队不一定有能力，去解决他们工作中面对的问题。特别是最开始，这个CEO还是不得不Get
hands dirty，不得不担起袖子自己下场去干。
最后一点，再好的规章制度，也会限制某些天才。如果你认为这件事，对于这个小天才、这个天才小团
队，需要网开一面，那你就在规则中明确出来。比如说，在规章制度中，明确对于这个小天才、这个天才
小团队的投资权限、用人权限，等等重要权限，可以跟其他的团队、其他的人不一样。你要跟其他人、其
他的团队说清楚，为什么不一样，怎么不一样，为什么对整个公司会好。甚至在组织架构上，可以把他们
设成特别行动小组，跟CEO直接汇报。再比如说，你甚至让他们发展起来之后，给他们一个愿景，给他
们一个遥远的目标，让他们单独去上市，单独IPO。
或租 从曾国落关于制度、关了 本制订殷入报名诅引出 多旨名位讲了: 一，没有规章制度不行; 二，如何
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设立和执行规章制度三，光靠规章制度也不行。这三点，围绕规章制度我认为最重要的三个思想。
欢迎各位在评论区留言，和我聊聊你的思考。
也特别欢迎大家点击音频页面的分享按钮，把这一期分享给你的亲人、爱人或者朋友，甚至你的敌人，我
们下期再见。
管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是冯唐。
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