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以下内容节选自《冯唐成事心法》
知智慧 | 在模糊中寻找精确 (下)
所属专辑: 冯唐成事心法
主播: 名 冯唐
播放: 1.0万次 最近更新: 3天前 时长: 11:07
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管理是一生的日常， 生的修行，我是冯唐。
咱们上次课齐了如何管理模糊性，在一个非常模糊的管理环境里边，如何成事、多成
们讲了华润成功五要素中的第一点，如何在一个模糊的环境中选出一个非常好的CEO。
、持续多成
。咱
今天我们讲之后的四点:
如何为这个CEO配一个匹配的团队;
如何为这个团队和CEO制定一个制胜的战略计划;
如何为这个CEO和这个团队制定一个有激励性的激励计划;
如何在战略实施过程中，建立组织的核心能力。
|岗本
第二点，你在模糊的环境里选出一个CEO了，那怎么给他配团队?
关于团队，我进得少一点，就是:
，能跟CEO一块儿工作，你们不能见面就拘;
二，在能力上跟CEO有互补。
比如说，他非常爱见人，他非常善于跟人打交道，他非常善于做判断，那他有可能对细节的把握就要相对
差，他对周围人的照顾就有可能有问题，有可能他脾气大，就没有耐心跟做具体业务的人仔细交流; 那么
给他配一个做实事的，给他配一个耐心一点的，给他配一个细致一点的。如果说这个人战略好，这个人具
体运营好，那你可以给他配一个财务好的，给他配一个法务概念好的。最忌讳的是把两个非常相似的人搁
在一起，能力、年资、背景、学历，特点都很类似，搁在一起，这几乎是引向悲剧的菜谱
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第三点，做出一个制胜的战略规划。
战略规划，我几乎又可以做一整套课来讲如何做战略规划，这块儿只想讲几点:
如何在战略规划中处理模糊性”简单的说，就是要有一个动态的观点。
所谓《资治通鉴》，就是说通过历史看未来，鉴十知今，鉴古知未来，这没错，你定商业计划的时候，第
一步，基础永远是根据过去五年、过去十年，以及现在的情况，来确定未来的、主要的战略方向，主要的
战略举措。
那好了，在你做完这一套之后，你要问自己几个问题: 一，未来五年、十年，市场会有什么巨大的变化?
二，未来五年、十年，听好，你的竞争对手，可能有什么最重要的变化?三，未来五年、十年，在你从
的领域，科技会有什么样的重大变化? 四，未来五年、十年，你从事的行业的商业模式，有可能有哪些最
要的变化?把这些变化考虑进去。
刚才这四个主要的变化，合起来就是这个带引号的“大行业\"的、\"*泛行业\"的，未来有可能让它产生巨大改
变的事情。
在这个基础上，再问自己几个问题: 如果出现这些变化，你有什么样的应对方式，需要什么样的能力? 这
些能力，你现在的团队具备不具备”如果不
能力?
具备，你在什么地方可以找到这些能力，什么时间去补充这些
就用这种相对动态的、结构化的，动态的思维，来弥补通常常规的经典战略规划出现的僵化问题。
激励计划
第四，激励。我选了CEO，配了团队，制定了计划，但是光有前三点够吗”光拿理想激励人，一，可能
能激励一部分人，但不一定能激励所有人; 二，可以激励一部分人一时，但不能激励这一部分人一辈子。
所以你还要设一个激励计划。
如何设一个好的激励计划，也有很多技术细节，这块不展开，针对模糊性，我只强调两点:
第一点，这个激励计划一定要有激励性，也就是说，不能吃大锅饭。我们经常看到大家领年终奖，实际上
彼此领的是\"相对平均奖\"，每个人拿了两万块钱，那人可能拿了两万二，那人可能拿了两万一，那个人可
能拿了一万八、一万九，这个不叫激励计划。激励计划就一定会奖到有些人会笑，有些人会器，至少在心
哭，这才是真的激励计划，要有激励性。
第二个，你的激励要跟战略挂钩，要公平。咱们总在讲战略、战略、战略规划、制胜的战略计划.……光定
了，如果你不跟激励计划连在一起，是没有用的，是没有牙齿的。原来在华润，战略部，就当时我负责的
战略部，又管战略规划，又管战略激励，就是将来团队核心人员，整个团队得多少中长期激励，三年之后
得多少奖金，这个计算的方式方法，是我团队来定的。至于最后给钱，繁么算这个钱、算这个数，是
HR，是人力资源部定的。这是我们当时的一个管理创建。否则的话，你很有可能出现两张皮，战略是战
略，执行是执行，激励是激励，这个是我们试图想避免的。
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第五，在战略实施的过程中，逐渐建立这支团队的核心竞争力， \"于 群殴均
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比如说，你这个核心能力，很有可能是新品开发能力; 你这个核心能力，可以是整合营销能力，我非常清
楚如何把一个非常新的品牌，推广成多数人都知道，用最少的钱，最短的时间，最小的力气 (当然，所谓
最小，可能都不一定小) ，完成把一个品牌的推向市场; 有可能是说，我知道如何培训，比如说在保险公
司，人寿保险，有可能需要大量、长期培训新的保险销售人员，因为这个行业流失很大。那如何能够通过
豆期的培训，一个礼苦、两个礼苦、三个礼拜，能够把一个新兵培训到能够有潜力变成金牌销售。刚才列
的，我可以列出一百项，都有可能是你团队的核心竞争力，是组织竞争力。
在刚才说的话里边，有一点大家一定要警醒，就是个人能力并不等于组织能力。刚才强调的\"护城河~、\"核
心竞争力`、“防火墙\"都是指组织竞争力，就是组织的核心能力，是你们这几百人、几干人最能闪烁的三、
个核心能力，组织核心能力。为什么讲组织竞争力?就是缺了一两个人一一别人给他两倍工资，三倍工
资，甚至四倍工资，这就走了一一缺了这几个人，组织核心竞争力并没有受到颠覆性的影响。你想想，如
果一个组织的竞争力，离开一个人，核心竞争力就没了，一大块竞争力就没了，那这个组织就是不稳定
的，就是有风险的。
刚才吧里嘿唆说了，用华润成功五要素讲了在管理中如何来应对模糊性。如果让我简单总结: 选好一把
手，给他配好一个跟他能力能互补的团队，定好制胜的长期战略，定好跟战略匹配的激励计划，在战略执
行中建立核心组织能力。
作为一个\"模模糊糊打十环\"的人,……大家知道打枪嘛，打枪有一个土话，叫`模模糊糊打十环\"。当你确定
能打十环的时候，使劲地搂那个板机，那是抗日神剧里边常见的场景。真实的场景，是在你的呼吸起伏
中，不知不觉那枪打出去了，往往模模糊糊你才能打到十环。
边，用管理模糊性的方法，成事、多成事、
希望大家在一个模糊的世界
《冯唐成事心法》，每周二、周四了晚七点更新。
欢迎在评论区留言，和我聊聊你的思考。也特别欢迎大家点击音频页面的分享按钮，把这一期分享给你的
亲人、爱人或者朋友，甚至你的敌人，我们下期再见。
生的修行，我是冯唐。
管理是一生的日党，
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