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以下内容节选自《冯唐成事心法》
知人 | 淘汰优化员工的前提
所属专辑; 冯唐成事心法
=笑鸭 驴
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| 节目简介
管理是一生的日常，成事是一生的修行。我是冯唐。
今天讲讲变革管理的另外一面，以不变应万变。其实在实际的工作和生活中，百分之八十的情境下，最好
的变革管理是不变，如何以不变应万变。听上去是个悖论，但是你在不变下，维持和保护固有的东西，并
且改善相应的不足,“开着车的时候换轮胎\"，在很多情况下，你可以应万变。
讲变革管理，如果切一刀，一个就是变革制度，还有一个维度就是变革人。关于这两方面，曾国藩有一个
特别短的话:“先哲称利不什不变法，吾谓人不什和不易旧\"，他在先哲说，如果没有十倍的利益就不去变
法，这基础上，又加了一句，就是说，如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比|上日人好十倍，这种
情况下，他不换人。
这两个维度看似简单，但无论是生意模式，还是做生意模式的人，这两个合在一起，差不多就是一个能成
事组织的最重大的部分，
好，我们稍稍展开，就着曾国藩这两个角度谈谈变革管理。
首先，讲讲制度改革,“利不什不变法\"。
我想说几点:
第一点，我不得不说，有些事是百古不变的。也就是说，佛陀现在还是佛陀，慎稣还是耶稣，孔子还是孔
子，老子还是老子，曾国藩还是曾国藩，这些智慧层面的东西并没有明显的改变。
我还记得我刚去麦肯锡的时候，第一天，他们叫\'\"Orientation\"，说白了，就是新人介绍，让你熟悉这个公
司，熟悉公司的工作环境、生活环境。当时会找一个资深的合伙人，我记着我那次是Gordon Or，是
Gordon来给我们讲说，公司是啥样的呀，你会遇到什么事呀，你会遇到什么大的困扰呀，如果遇上这些困
扰应该怎么办呀.…….就这些有的没的。然后说，你有什么问题问我呀? 我当时也年幼无知，也少年气盛
就很二货地举手，举手说，哎，Gordon，我要问问题。我就问了一个问题，我说，哎，现在已经21世纪
了，当时我加入麦肯锡是2000年6月份，我说，已经是21世纪了，已经又是这种非欧几何呀，量子物理
呀，这些过去也没懂，现在也没懂，包括像AI的进步呀，包括各种数、理、化、天、地、生、文、史、哲
的进步，我说已经有这么多更新了，麦肯锡作为一个一百年前的管理公司，围绕着战略管理来做商业管理
的咨询，会不会出现说，哎，时代变了，科技进步了，这些管理智慧、这些管理的工具方法，对于今天它
不适用了?
当时Gordon还是认真想了一下，很坦诚地跟我说，以他所知，他觉得这些管理智慧，哪怕是一百年前的，
甚至五百年前，一二年前的管理智慧，至今仍然适用。
所以也很有意思，有些事是吾古不变的。也有人问我说，哎，我能理解，妻肯锡一直在用西方管理智慧在
做管理实践，这么多年都在持续地改善，持续地进步，那你为什么会对东方管理智慧，特别是以曾国落为
例子的东方管理智慧这么看重”我不得不说，刚才进了，以考肯锡为代表的西方管理智慧，并没有因为科
技的进步，时间的推移而变得毫无用处，而是绝大部分在现在依旧有用。与此类似，以二十四史，以《资
治通鉴》 ，以曾国藩为代表的东方管理智慧，到今天，特别是在中国，依|昌适用。
与此相反，中医。我是一个西医训练的背景，我对中医没有一个全面的理解和认识，但是我基本可以判
断，如果扁散和华伦在世，他们俩完全不做任何的进修，不可能再成为神医。就是如果他不会用抗生素，
不会用激素，或许他可以成为一个身心灵的导师，他或许可以指导大家如何去养生，但很难想象，你把今
天一个患者，特别是一个重症患者，完完全全可以交给他们，在他们不知道这过去几百年、几千年医学的
进步的情况下。我觉得这个是我不是特别能理解的。
但是转回来，我坚信，如果曾国薄还能活到今天，还是能够当大集团的CEO，或者某个省长，或者某个官
员，他的战略思维，他的管理智慧，还是能够在相当程度上能够适用的。
这就是说，有些事是吾古不变的，有些事是不一定的。
第二，存在即合理，再不合理，也有合理性。也就是说，你看一个公司，它现在的生意模式、它现在的企
业文化、它现在的规章制度，当你看到各种不合理的地方，你不要用头抢天，用头撞地说，为什么会这
样? 你试着转一个角度，去理解一下，很有可能这个企业现在这么做、过去这么做、延续到今天还这么
做，是有它相当的道理，这个在很大程度上，是企业的基因，就是在他骨子里的东西，这骨子里的东西在
过去显现，一直延续到今天，它这种存在，就具备一定的合理性。这种合理性，是希望大家试图理解，而
不是永远说为什么、为什么、为什么，因为我们大家不是在演电视剧，不是在看电视剧，而是在具体的实
际的工作生活中起成事、持续成事、持续多成事。那与其自己去挑战这些所谓的不合理性，反而在你挑战
之前，想想有哪些是合理的，即使不合理，它是如何形成的，它形成的根本原因是什么。
第三，为什么\'利不什不变法` ?是因为变革其实是很难的。大家要明确现状，就是现在的情况，无论是公
司的情况，还是团队的情况，甚至包括你自己的能力、自己的状态，都是在过去漫长时间，众多力量，共
同作用之后的结果。反了映一个公司，反映一个团队，反上映你自己的成事基因，其实是极其难改变的，它是
一个众多积累的过程。
这块儿我有点感慨，曾经有和句话叫: “百代皆行秦政制。”“政制\'不是我们现在理解的政治，而是规则，这
个社会的组织形式，这个社会的行事方式。就是奏朝之后，中国的很多规章制度，很多所谓的带引号
的\'法\"，都是秦朝时候定的。它在过去的两干多年里面，的确有各种各样的修修补补，各种各样的完善
但是并没有太根本的变化。
第四，你会发现渐变，就是逐渐改变，往往是更有效的变革。通常在我工作中，我一听: “销售渠道要革
命\"销售架构要革命\"营销方式要革命…….我一听这个\"革命\"两字，我往往就意识到巨大的风险。空喊是没
有用的，太快的变革，团队很有可能跟不上。其实渐变，在绝大多数情况下，比翻天材地的革命，对一个
公司是更有效的变革。特别是这些渐变，结合公司战略的制定和公司的执行，在公司战略制定和执行过程
中逐渐发生改变。你作为一个CEO，作为一个核心团队，心中有一个要达到的目标，说为了达到这个战略
目标，我每年、每月、每周应该干什么，在干的过程中，我需要培养哪些组织能力，需要培养哪些价值
观。把这些东西想好，在执行过程中逐渐突出，在做事中，在成事中，逐渐变革。少说多做，会比你
说\"OK，我要改革了\"我要大面积革命了 ，要比这样强得多。
第五，如果你真要变一 你说，的确是不得不变了，再拖下去大厦将倾，再拖下去船都要沉了一一如果真
是这样，我的建议是，认清主要问题，分析好左左右右前前后后。说，问题的根源是什么?我如果要解决
这个问题，有哪些方案?哪些方案有什么样的好处和坏处?》主选方案是什么样子，备选方案是什么样子?
推进这个方案有什么样的路线图?中间可能会遇上什么样的问题”我有什么样的应急预案”,….把这些东
西完完整整地想清楚想明白，然后狠狠去改。
我不得不多说一句，在这个过程中要充分准备，特别是充分准备克服困难，把困难想象得比你想象得再多
两倍、五倍甚至十倍。
这就是我对改革制度 利不什不变法\"的五点看法。
再往下说。“\"人不什不易旧\"，就是说新人没有好过旧人十倍，无论他的情商、智商，还是成事的能力， 如
果没有好过|旧人十倍，不要淘汰旧人。这个为什么这么说?
第一，喜新厌旧是人之常情。你作为一个管理者，常常出现的问题就是说，哎，你新看见一个小伙子，觉
得这小伙子挺能干，挺好的，商学院毕业的，插好的，国外大公司历练过的，合过来，应该我给他一百的
世水，他给我创造一万的价值。这种喜新厌旧，这种小算盘，是人之常情。
通常从心理学的角度解污，人和人相见，最开始是蜜月期，所谓的\"相见欢\"，所谓的`若人生只如初见。第
二期就是冲突期，过了一阵儿，大家逐渐露出牙齿和爪子，逐渐显示出脾气，显示出每个人的特点，这样
非常强的一组人就会彼此冲突。第三期是要么你改善期，要不然是恶化期; 或者大家从冲突期，通过改善
彼此的工作方式和工作习惯，达到改善的目的;或者变得更差，彼此不说话，彼此不能共事，彼此甚至不
通电子邮件，甚至互出微信，互相拉黑。第四期是所谓的平稳期，就是恶化就平平地恶化，大家老死不相
往来，或者平稳期在改善期之后说，哎，我们也不是那么喜欢，我们也不是那么讨厌，我们百分之八十的
喜欢，百分之二十的讨厌，我们能够平稳地继续下去。
这个是从心理学的角度讲，人和人之间相处有可能会是出现什么样的曲线，密月期、冲突期、改善或者恶
化期，以及最后的平稳期。简单地说，喜新厌旧是人之常情，最开始的蜜月期党得你好，你真好，这是插
常见的事情，并不是因为这个人真好，只是说这个人是个新人而已。
第二，信任非常难以建立。大家要知道，如果作为一个组织想成事、持续成事、持续成大事，那需要彼此
互相配合，在彼此互相配合之前，在彼此互相配合的底下，是互相信任。这种信任，需要很长时间磨合才
能产生，需要经事，也就是说一起干事，一起多干事，一起多干大事，才能有真正的信任。光喝酒，光夫
聊，没有用的。日久见真心，患难出真情，如果没有经过事，这种信任很难建立，你很难期待一个全新的
组织，能有很高的效率，能够长期有很高的效率，这几乎是不可能的。这种信任，是上昌人对|旧人的信任，
而不是新人的信任。
第三，免死狐翡。人都有一个同理心，如果你对旧人太狠，杀旧人杀得太多，清旧人清得特别厉害，你会
出现很大的问题，在你如何管理你的组织基础，也就是你组织里那些日人、那些者人、那些功臣，咱们会
单开一节课，讲如何处理老人的问题。但是，如果你对新人永远比你对老人好，你就不得不接受者人免死
狐翡的心理，老人的动力、老人的忠诚度等等各种问题。如果老人大面积出现问题，你这个组织的组织能
力会受到严重的损害。
第四，如果你真想淘汰某个旧人、某些旧人，我的建议是，在淘汰前给他们充分机会，最少两次，最短一
年。给他们机会之后，发现他们还是不行，定了一定要淘汰他们，可以不可以把他们转到其他岗位上去?
而不是直接让他们卷铺盖卷儿走人，甚至他们的权被去掉之后，其他的待遇，我建议不要变，基至提升。
今天讲了讲变革管理的另一面，另一种看似悖论，但是更有效的方式，就是以不变应万变。没有十倍的利
荔，不需改革制度; 没有十倍的人才储备，或者新人没有好过旧人十倍，不要淘汰旧人。这句话偏保守，
但也从一个侧面体现了两个残酷的事实: 从长期看，需要变以及真正能变的法，并不多; 从长期看， 真正
能更好用的人才，并不多。
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们下期再见。
管理是一生的日常，成事是一生的修行。我是冯唐。
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