【卓有成效的管理者电子版55周】但就算是这样一个严格

本文节选自《卓有成效的管理者55周年》

但就算是这样一个严格目律的人，也要

个那么
的

花掉至少一半时间去处
要和价值存疑但又不得不去做的事， 全各放帮估证天
要客户， 参加承算他不出席也可以照开个误的会 ，就一些本不

一上毕

2

该他管但又总是找上门来的日常琐事做出具体的决策

每次听到高级管理者声末

尔上自己有一半以上的时间是可控的，是自己能

决定花在什么地方和真正可自由文配的时间， 我都能相当肯定他根本

不知道自己的时间花在哪
要事项的时间，也就是可以用于处理寻
站 二外

月的时间| 纪在其他大型组织

生生
上

0 他们上自己不能挖于

还要多。

〖些

。高层管理者自己真正可以文配和用于处

正有助于做出贡献和

高官被那些无成效的活动占

|和不是用于做贡献的时间就

七区

种运行所需要的时间束

要

常加足以去完成那些

多。组织的规模越大，他们用于维系组织正

多， 用于让组织发挥作用和取得成果的时间就越少。

因此，有效管理者知道必须把自己的可支配时间集中起来。他明白自
己需要的是整块的时间，而时间变得文离破碎便全无用处。一天的工
作时间只要有哪怕1/4能够集中成几大块，通

的事情，但如果都是这里15分钟、那里半个小时这样的碎片， 就算总、
数达到一天的3/4，那也没什么用处，

因此，时间管理的最后一环就是把经过记录和分析之后发现的、通稼

属于管理者可以自由文配的时间集中起来。

集中时间的方法很多。有些人，通常是级别高的人，每周在家办公一

天。这么做的编辑和科研人员尤其普过。
有些人的做法是一周安排两天《例如周一和周五) 处

各种日负工

计， 例如开会、审核、讨论问题等，把另外几天的整个上午留出来，

续不

前文的银行

靳地处

要事项。

总裁就是这样管理时间的。他把周一和周五用来处理日党
工作，例如开业务会议，听高管汇报当前工作，接待重
等。周二、周三和周四下午不做固定安排，用于处

要客户，等
临时发生的事

情，这样的事情还总少不了，例如有紧急的人事问题，银行的茶个海外代表或者东个
这三天的上午1

比较

是，

万外

者，

算因为要按时赶到办公室，

要好。大部分人吃完

人
因恰

籽，

一

是时

白天的工作时间。

但是，集中可支配时间的方法远不如思路
8么好的工作放到一起，
一段时间。但这么做用处不会太大，因为无论在脑海
上，他把高优先级都给了次要的工作，也就是导
不去做的事。结果，

的、成效不习

得
这个

些可文配时间又全都不见了，

占用

有效管理者首先是估算自己有多少
合适的整块时间，后面一

时段完
了。

成的工作就会

也全部用来处

饭就已非常

大各

上
卢!

间管

押|俐

只要|

被

所以不得

不早起，居
疫倦，

最兰的一和

是

从而在两

再加班3小时，
起。晚上回家
情 形:

要客户突然造访，或者临时要出差去华盛顿。但
要的事情一一每90分钟一段。

普遍的方法是每天上午在家工作一段时间。

在前文提到的苏内。卡尔松教授的研究当中就有一位非常有效的管
他每天早上在家工作90分钟，不接电话，专心做目己的研究。

驶

也比最稍

它让管理者逃避管

要。大部分人是把次要
块这样的工作之间腾出
，还是在日
些没什么贡献但又不

见的开夜车
效果目然不
家加班的情况非

已

程

新的时间压力，可支配时间和本该在

新的危机、

就会重新审 视时间记录， 少

过度是极少故生的。

有效管理者都会持续管

析，而且根据目己对可文配时间的判断，

限。

ON 是有两张
，一张上写着虽然让人不愉快但又不得

号 期限。他每次发现茶些事项可能超期，

了。

时间是最稀缺的资源，不管好它，也束
时间分析是对工作加以分机，并且明确

次

，
己|
共

:不好任

被迫做出牺牲。没过几天，顶多是几周，那
新的紧急事务、

正可支配的时间，然后留
旦发现有其他事情开始答食这个保留时间，
|减一些成效较关的事务。他们知道

为

清单

放

不去做的事项，事项后革

一张上瑟

新的琐事

加出长短

削减

RE

目己的时间。他们不仅连续记录，和定期分
要事项设定完成的期

紧息事

|都

就明白时间叉在悄然溜走

正

何其他事情
心的唯一既简单易行

上

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