技术人的管理之路 pdf(知行技术人的管理之路)

本文节选自《知行技术人的管理之路》电子版：

|第1章“管理路口的仿香其他容易迁移的能力还有很多，比如沟通呈现能力、结构化思维能力、目标管理能力等，都是可以迁移到管理工作中的。你可以专门思考一下，自己在做工程师时培养的哪些能力可以快速迁移到管理工作中。3.才干，是你自然而然高频运用的那些思维，行动和感受模式，也包括你的品格特质。这个层次的“能力”是迁移性最强的，换句话说，你想不迁移过来都难。*例如自信,如果你是一个自信满满的人,那么本节对你来说，就权当是开卷有益了。*例如前上,如果你是一个前瞻性很强的人,你可能会习惯性地去规划团队未来的图景，并用未来的图景去激励团队。还有很多其他思维、行动和感受模式，如责任、热情、积极、果断、审慎、纪律、和谐、体谅、公正、完美等等，人人都有自己的模式，且每个人各不相同。那么如何知道自己都有哪些才干和品质呢?一个常用的方法就是:从你之前的“成就事件”中去提取，或者从同事朋友对你的赞美中去归纳。如果你对自我优势探索这个话题感兴趣的话，也可以去了解一下“盖洛普优势识别器2.0”或“VIA品格优势”等相关理论和测评工具，它们对于才干和品格都有很系统的介绍，并且都定义了一套清晰的“优势语言”。当你有意识地把你的才干和优势运用到管理中时，就会发现很多事情变得轻而易举、得心应手了。你可以按

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照上面提到的知识、技能、才干这三个层次去梳理一下自己的能力，虽然很多知识层面的能力很难对管理产生直接帮助,但可以把一些技能和才干迁移过来，帮助你做好管理工作。同时，建立能力的分层意识，也会让你更加迅速而有效地积累管理经验。第二类自信困境是:如何面对团队里的老资格员工和高能力员工。如果你团队有不少资历比你老的员工,或者有一些技术能力比你强的员工,，那么我得首先恭喜你。因为这至少说明两个问题:第一，你真的是非常优秀，以至于你能被公司赏识来负责这样一个团队;第二,因为这些老资格和高能力员工的存在，”361.7心虚:如何找到管理自信|你有机会做出更好的业绩。你可能还是会疑惑:“他们不听我的，不服我，说什么都是白搭!”对此,我要说的是:你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。当你不再把团队成员放在你的对立面的时候，你和他们就没有任何竞争关系，因为所有的比较和竞争都是在同一个层次上才会发生，就好像你可能会和你的同学、同事比财富，但是不会和马云去比较一样。所以，你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强，而是要考虑如

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何让大家把自己的才智都发挥出来,去达成一个共同的团队目标.总之，你要做的不是管束和控制大家,而是引导和支持大家。当你用引导方向和支持帮助的视角去看竺你和那些老资格、高能力的员工时，你会因为自己的初心而不再有猜疑和各】惧，因为当你真的能够为团队带来更好发展的时候，总会赢得员工发自内心的真正的信赖。所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气。一旦你做到了，你也就完成了从工程师到管理者的晓变，成为真正的团队领袖，自信也就油然而生。第三类自信困境是:因为背负了上级太高的期待而担心做不好。如果说前两类自信来源于自我能力和角色认知的提升,那么第三类自信的增强则来源于外部反馈，尤其是上级。事实上,自信心的建立的确需要外部的正向反馈,这些正向反馈可以极大地提升你的自我认可度。那么，如何才能得到外部持续的正向反馈呢?首先要把反馈通道建立起来,尤其是和上级的沟通通道。可以和上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作,并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。这其中,改进建议固然是很宝贵的，但是你还需要寻求一些肯定性的反馈，例如，你可以问:。“在你看起来，我有哪一两点做得是不错的吗?”e。“你能感受到我明显有进步的地方吗?”37.14

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