如何绘制战略地图pdf(卡普兰诺顿战略地图)

本文节选自《战略地图》电子版：

硬仗之“硬”，既体现了打仗的难度，又体现了必说的重要性。例如，华为的“不惜一切代价开发自有操作系统”、阿里巴巴的“反腐行动”、束东的“建立自有物流系统”、美团发起的“千团大战?，都是阶段性的硬仗，都对企业战局具有关键影响。所谓的硬仗，需要同时具备如下特征。(1)影啊力方面，对完成中长期战略目标有里程碑意义。(2)组织跨度方面，需要跨部门组织协调。换言之，需要举全企业之力，由多部门协作应对。(3)激发能量方面:是激动人心的。“真正的挑战才会产生真正的力量”，硬侈应涉及大家普志认为解决起来有难度也有意义的痛点。(4)可行性方面:是有一定取胜可能性的“必争之仗”，属于“使劲跳能够换得大”的范围。(5)时效性方面:有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴《完成阶段有明确的里程碑)。列入硬仗清单的，不应是最终的整体性经营结果，比如，“全年实现销售额100亿元半全年实现利润50亿元”此二者都不宜被列为硬侈一一尽管它们都有明确可衡量的数字，但所涉及的行动过于庞杂且替扯面太广，无法聚焦。硬仗也不能过于简单。那些不用特别费力就能完成的事项，或者仅人靠一个部门就能完成的事项，或者完成之后对于企业的经营成果、长远发展没有巨大帮助的事项，也不宜被纳入硬仗清单。比如,“组织企业的新年晚会兴新建办公楼”，虽然此二者需要多个部门共同协调才能

卡普兰战略地图心得

实现，实现过程也能激发士气，但由于对企业的长远发展影响不大，就不宜被列为年度硬仗。相对而言,“企业成功在A股上市关产品进入欧美市场?则有成为硬仗的可能。对硬仗进行分类筛选，可以参考平衡计分卡方法，依次从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度进行划分，然后按照轻重缓急程度及因采分析等方法，选出最重要的硬仗，也可以按照前台与外部客户和市场拓展等相关)、中台“《与产品或技术研发、生产、129运营等相关)、后台“《与组织、人人才、文化、系统、管控、支撑服务等相关)进行分类第选。阁采用后者，要注意在筛选硬仗清单时应注意前、中、后台的平衡，以及结果性与过程性的平衡。年初时，设定多少场硬仗合适硬仗不能多多益善一太多了，就无法凸显“硬”了。对企业或组织而言，一年有7场左右硬仗为家，有时可以增减一两场。硬会太多了，员工既不容易理解，又不容易记住。例如，东航地面服务部战略解码得出的2018年度硬仗有6场，涉及党建、安人全、运行、服务、互联网化和效益效率6个方面。再如，京东零售子集团2020年的硬仗只有4场:四实施京东零售“人货场”的全面下沉思建立全渠道零售体系，@@建设京东零售的大中台;图推动自营与POP的健康发展，实现平台生态的平衡。对硬仗的选择其实反映了企业在战略上的取舍:“战?就是要做什么,“略?就是不做什么。在愿景目

卡普兰诺顿战略地图的不足

标、中长期规划之下，到了明确年度硬仗部分，企业必须做出取舍和排序，这样企业才能保证在时间和资源条件有限的情况下，能够完成优先级最高的、对目标影啊程度最高的事情一一如同“对着一个城墙口猛攻”集中兵力打歼灭成?，这也是兵家之道，因此，在明确硬仗清单时，要做数量方面的限制。“7\"拒称一个魔力数字，比如，一周有7天，志界有7大奇迹。按照人类学家的测算,“7也是人类大脑的平均记忆限度。我在为企业做咨询时，通常会让高管们筛选出6一8场硬仗一一这与“两个比萨饼原则?类似《〈亚马逊CEO贝佐斯最早提出,“如果两个比萨饼不足以喂饱一个项届宇让，者人和林于于得和人本国人队民入机丰6-10人避有目要有些企业在召开战略解码会的过程中，往往会出现这样一种现象:各位高管总古希望把自己分管领域的工作纳入企业的年度硬仗清单，以为这样便能受到更多的关注，能得到更多的资源和文持，也更能体现自己的价值一一结果，企业的硬仗数量越来越多。从理性的角度来看，这是一种好现象，表明大家愿意主动思考、主动担责，从而能使相关工作得到有力推动，但是，这种现象会造成企业硬仗清单过长《有十几场其至更多)，以至于企业主次不分、重点不明。若出现这种现象，我总会强制地要求这些高管:“最多10场!\"大家对此数字都能接受，这或许是因为他们普遍认为\"10\"是一个代表吉祥、130

战略地图 罗伯特*卡普兰

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