战略地图英文原版pdf(卡普兰的战略地图)

本文节选自《战略地图》电子版：

以下四点要求:第一，在行业内数一数二;第二，具有远高于一般水准的投资回报率，第三，具有明显的竞争优势;第四，能充分利用通用电气特定的杠杆优势。通用电气有40%的员工隶属于生产企业，这些生产企业的营业收入共占通用电气营业收入的30%。事实上，这些似乎并不灼眼的企业创造了通用电气“引擎\"运转所需的“燃料一-一现金流入。另外，来自类似金融服务等热门行业的企业的营业收入占通用所所营业收入的30%，但它们的员工数量仅占通用电气员工总数的109%6，高推二力的业业增长全过”在所需抄守远超过本身交流入现史2全于称个通用电气王国而言，增长缓慢的生产企业提供“燃料”，增长快速的热门行业企业提供动力。在20世纪90年代以及此前，多元化战略为很多大型企业和巨型企业所推坟，它们的出发点在于避免对单一产业过度依赖。但是，到了20世纪林期，人们对多元化战略的纹情开始消退尔:波特所言,“管理者无法驾驭多元化这头野兽”。在中国，过去十余年间，国资委对国有大型企业的要薄也是集中力量做好主业，。主辅分离”，坚决退出不相关的产业。华为在成立的头20年中，一直坚持在通信和领域发展，做通信设备提供商。任正非强调“压强原则”，希望华为不偏离战略主航道。他认为华为在投资、技术等许多方面条件有限，所以想要“全面顾及”是不可能

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成功的。因此，那时华为采取的战略是盯死某一个点，并集中全部的力量攻克它，而每年用于攻克的研发经费超过全部营收的15%。[这样逐渐积累下来，华为攻克的点越来越多，于是有了市场基础、资金积累等，后来，华为成了行业的头部企业。其实，华为借鉴了西方优秀企业的做法，比如英特尔专注于芯片，微软专注于Windows和Office，它们都是由很窄的领域切入而后逐渐形成规模优势的。大型企业的使命与愿景相对于中国中小型企业，在使命与愿景勺画上，中国大型企业要和更多地体现行业担当和社会责任:除了反映行业属性，最好能够体现实现全球领先的雄心、责无旁贷的历史责任感、以科技改善人民生活的愿望、增强社会价值的担当勇气气等。在语言表述上，未必面面俱到，但一定要显得大气，富有感染力。大型企业的产品与市场95针对产品与市场，大型企业应注意以下几点。(1)更加注重完善产业链，增强抗风险的能力，要与产业链当中能够形成协同作用的企业加强合作，可以采用相关多元化战略，以及前癌一体化战略、后癌一体化战略和横癌一体化战略。(2)在产业上，要注重技术储备与产业升级，加大对前沿性技术产品的研发与应用答试，重点保证高毛利产品的开发与升级。《3)要着力构建行业生态，带动行业内中小型企业的发展。要放水养鱼，而不是酒译而渔:有些低端的产

卡普兰和诺顿企业战略地图

品，不需要自己来做，而是更多地放给市场上的其他企业来做，不要想着所有的钱都要自己挣到。扶持或投资中小型企业并促进整个行业的共生繁荣，古头部企业的责任头部企业不能采用“无所不用其极”的竞争手段，造成<大树之下，十草不生”的局面，更不能“走别人的路，让别人无路可走”。《4)要发挥大市场的优势，充分利用规模经济效应，有效降低成本，提高产品的性能，利用低成本聚焦战略或最佳价值聚焦战略形成部争优势，同时为行业筑起保护壁垒。(5)要充分利用当地市场的人力资源，促进当地就业，打造展好的地方关系。大型企业的竞争策略针对和竞争策略，大型企业应注意以下几点。(1)要瞄准国际市场，展开全球竞争。要充分发挥中国人力成本相对较低、产业链配套齐全、资源丰富、市场巨大的优势，同时，借助国家的宏观政策导癌，利用好“一带一路”倡议带来的契机，走向海外。(2)在国际市场鄞争策略的选择上，要“和爷易后难”:从低竞争度的市场做起，逐渐进入高竞争度的市场。比如，从东南亚/南亚市场、非洲市场、中东市场做起，然后进入东欧市场、拉美市场，最后进入发达国家高端市场。当然，具体的进入顺序要依据产品的特性而定。特别地，在与全球头部企业展开竞争时，要采用差异化战略。(3)要充分挖掘现有行业成本潜力，尽可能地利用规模经济效应96

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