销售管理运营黄迪祺(黄迪祺销售运营管理读后)

本文节选自《销售运营管理》电子版：

这是销售业务人员的一部分KPI指标，主要是过程运营的一些指标。从这些KPI可以看出，GE界定了一些与业务结果高度相关的“关键控制点”，包括目标客户数、拜访活动、市场活动，这基本上履盖了销售人员的主要业务活动，即找客户、做拜访、组织市场活动。只要业务人员在市场上不断地找客户，不断地做拜访活动，不断地组织市场活动，业务的结果就十有八九不会差。就好比足球场上，只要球员们在不断地奔跑、传球、控球、射门，进球的概率就有保证。这些控制点又细化出具体的KPI，以“拜访活动绩效”为例，从工作时间、客户履善、对不同客户的拜访频率、每天的工作量各方面，都做出了细致的规定。不论是管控点，还是KPI，都指向结果和目标，目的都在于确保所有的业务人员把时间花在和客户打交道、影响客户的活动上，因为一个企业，唯有和客户接触的时间才能产生收入。客户对企业的感情和依赖，与企业投入的“和客户在一起的时间”是成正比的，这也是我的导师包政先生所说的“有组织、有系统地走进客户价值链”的真谤所在。绩效跟踪与分析

销售运营管理黄迪祺TXT

笔者观察到，很多想要改善绩效管理的企业往往喜欢强调考核、强调与薪酬挂钧、强调绩效管理驱动行为，结果很多企业搞绩效工作搞不下去，因为这种做法没有参透绩效的真正价值、没有厘清绩效的真正目的。绩效管理的价值和目的不在于考核人，也不在于让人干活，绩效的本质目的是找出偏差和不足、持续改进和帮助人员成长。所以绩效的重点不在于“考核”，而在于“分析”，这也是为什么我们的绩效跟踪不是和考核、不是和KPI放在一起，而是和分析放在一起的原因。本文将用“气泡图”和“业务分析智能化”来说明如何利用业务分析进行绩效管理。1.气泡图图8-3是一个非常经典的绩效管理图表，叫“气泡图”。它用于管理销售区域或销售人员的绩效，是一个非常好用的工具，因为它包含了销售人员最主要的3个绩效指标:销售额、完成率和增长率。0着下ERER-90.0%6一一80.0%70.09%660.0%50.09640.0%6湖北30.0%@天津20.0%江荔要10.0%上海福建0.02%0山东20.0%22.0%24.0%2

销售运营管理百度网盘

6.0%28.0%30.0%32.0%34.0%36.0%38.0%640.05%6一10.0%6图8-3业务分析经典图表:气泡图销售额就是气泡的大小，气泡越大，说明该单位给公司带来的绝对销售额越大、越重要;达成率是横轴(或纵轴也可以)，气泡的位置越靠近轴的远端，就表示完成得越好，相对位置就展示不同销售区域或人员的相对比较情况。增长率是纵轴(或横轴也可以)，气泡的位置越靠近轴的远端，就表示增长越高，相对位置就展示不同销售区域或人员的相对增长高低。因此，这个分析图表让各个区域的业绩表现无所通形，每个人都很清楚自己的位置在哪里，所有人都会钾着劲儿去做到更好。笔者和销售队伍打交道多年，发现销售人员有时不是那么介意多赚一点儿、少赚点儿，反而很介意相对比较，所以销售竞赛往往是一种很有力度的绩效和激励手段。利用此气泡图，其实还可以诊断出很多销售管理的问题，如区域的划分是否合理、指标的分配是否衡等。这是绩效管理的真正要义所在，它不在于考核准或扣谁钱，而在于发现问题、持续改进。

销售运营管理黄迪祺电子版

综上：黄迪祺销售运营管理读后值得推荐阅读