销售运营管理pdf 黄迪祺(销售运营管理黄迪祺TXT)

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并不是说企业可以完全忽视能力、资历和辛苦程度，只是说这些因素不应体现在奖金上，能力、资历可以在工资上略有差异，辛苦程度可以在津贴上略有差异。)一一奖金是结果导向，是对结果的支付。再看下面这个案例:一一“请给我100万元奖金，我将为公司创造100万元销售额\"一一“请给我100万元奖金，我将为公司创造1000万元销售额”一一“请给我100万元奖金，我将为公司创造1亿元销售额\"一一“请给我100万元奖金，我将为公司创造10亿元销售额\'听完第一句话，我们一定会认为这个人疯了，但很多企业真的是这个样子的，因为他们依据“绩效”付薪酬，如笔者碰到过一个例子，每个销售人员的年度目标奖金目标奖金是指完成目标时的奖金额)是10万元，很多人都完成了任务，都拿走了10万元，但他们中有很多人的销售额只有20万元，甚至更少。也就是说加上工资、培训、差旅等职务支出，其成本可能远高于给公司创造的销售收入。这种情况在一家企业开拓新市场的时候，是合情合理的，因为新市场处于投入期，但如果长期存在，就得小心分析了。听到第二句话，我们不太好判断，因为不知道这家公司的利润博兄，但会觉得不是很靠谱。听到第三句话，我们就觉得舒服了，因为如果你是企业主，这个投入产出比听起来是很合适的了。听到第四名话，如果你是企业主，而你还不同意，那你肯定是有问题的。以上的例子，旨在证明“奖金是基于贡献的”，多贡献多获得，这是企业价值分配的最核心依据。如果你是企业主，你要让你的销售人员乃至全公司人员都懂得这个道理，这样，在他们伸手向你要待遇的时候，就会先问问自己的贡献是多少。如果你是销售人员，那你要理解这个道理，关注你的市场价值而不是你在这个企业中的价值。肯尼迪说过:“不要问这个国家能为你做些什么，而要问问你能类这个国家贡献什么。”有这样的心态，你努力做大你的盘子，当你的生意占到公司生意的10%、20%，甚至30%的时候，你自然而然会得到非常好的回报。如果你做出了巨大的贡献，而企业不给你回报，那么市场迟早会给你。2.绩效因素:为绩效付酬绩效，很容易理解，主要是指根据KPI达成情况来付酬。在销售领域，KPI(关键绩效指标)最主要就是指标完成率或者销售增长率。这一理念应该来自于西方现代管理学，主流管理教科书都会强调为绩效付酬，包括Hay等人力资源公司都会强调这一理念。但这和中国的销售运营管理实践是有偏差的，其实西方讲为绩效付酬是有前提的。这里有一个背景故事分享给大家，在欧美国家的销售管理实践中，在讲付酬之前，他们是有一套科学方法，叫作“区域划分”，这个区域划分的大体意思就是把各层级销售人员的地盘都相对均等

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地划好，这意味着每个销售人员对企业的贡献(销售额的绝对值)是相对均衡、差别不大的。这是他们对绩效付酬的前提，也是他们“为KPI付酬”实践的基础。欧美管理学者在编写绩效管理教科书的时候，主要从人力资源管理角度出发，忘了介绍区域划分这一重要前提了。于是传到中国就只剩下“为KPI付酬”了。其实，这个区域划分就是我们前面介绍的贡献因素。在所有人贡献都均等的情况下，你就可以不考虑“贡献因素”了，但当贡献差别很大的时候，你就必须首先考虑贡献因素。比如，一个销售1000万元的销售人员，和一个销售100万元的销售人员，他们都100%完成了指标，你能给他们一样的奖金吗?所以，在实践中，我们一般会先根据贡献值确定一个目标回报值，再根据KPI进行考核和增减。也就是说先看贡献，再看KPI表现。在实践中，有个小小的现象可以帮助大家理解基于贡献付酬和基于绩效付酬的差别。在我接触过的大部分民营企业中，有80%~90%的企业的销售奖金是按提成制设计的，就是按销售额的一定百分比文付销售人员奖金。我认为提成制是按贡献付酬，按前面的例子，一个销售人员卖1000万元，一个销售人员卖100万元，如果提成是10%，第一个销售人员奖金100万元，第二个销售人员奖金10万元，显然，他们给企业带来的销售额的绝对值是决定他们奖金的最主要因素。可见，在中国，按贡献付酬是具有广泛实践基础的，所以本文才强调贡献是销售奖金设计的第一要素。3，策略因素:让你的销售奖金支持销售策略销售奖金设计的第三大要素是让销售奖金支持销售策略。让销售奖金支持销售策略，要求奖金设计人员要对整个市场形势有很好的洞察力，对销售策略有很强的理解力，是属于销售奖金设计的高级学问。如在第4章“决胜2012”的案例中，我们就设计了半年奖来支持“上半年速胜”的销售策略。在此，我想请读者做个小练习，举试为以下每项销售策略分别设计2~3套奖金方案:@提升高价值产品销售比重@大力开发新客户;@@提高大客户的客户份额。可参考本章的案例“将销售策略融入销售提成设计。“4竞争因素:确保你的销售奖金是具备点对点的竞争力的销售奖金设计的第四个要素是竞争。相信大家都很熟悉，就是薪酬的外部竞争性。我想强调一下“点对点”。所谓的“点对点”，我们知道现在很多企业，尤其是在销售运莒实践中，每个销售人员面对的市场是不一样的，他们自身的奖酬水平差异很大，面对的竞争也是不一样的。如上海这样一线城市的销售人员，对标的竞争对象可能是竞争对手企业里最优秀、报酬最高的销售人员;而身处云南的销售人员，对标的对象可能完全不同。因此，把所有销售人员作为一个整体，对其整体平

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均奖金水平进行简单的市场竞争性分析是不够的，必须细化到每个省份、城市，甚至每一个竞争对手。以我之前服务过的某家跨国公司为例，按城市看，上海的销售人员，可能奖金水平需要达到3万元才有竞争力，而云南的销售人员大约在1.5万元就相当有竞争力了。按个体看，假定某位只负责一家大客户的销售人员，如果他获得的客户份额比竞争对手高，我就会保证他能够获得比竞争对手更好的报酬，反之反是。这就是我所强调的销售奖金设计的“点对点”的竞争优势。你不可能一直都保证“点对点”的竞争优势，但你必须持续地向这个方向努力。我会向销售人员承诺，如果他们发现我们没有帮他实现“点对点”的竞争优势，请他把竞争对手的奖酬方案拿过来，我会帮他分析和研究，如果确实缺乏竞争力，我会立刻进行调整。值得一提的是，点对点竞争优势并不是简单的越高越好，而应结合企业薪酬战略、薪酬理念等多种因素综合考量。关于这点，请参考本章的“参考阅读\"《宋朝是怎么被高薪玩死的》及《华为分钱之道:六大经营系统》。下面分享一个关于销售奖金设计的竞争要素的小故事。案例一销售奖金设计的竞争导向:瀣用平衡计分卡差点毁了这家公司一年的业绩年底年初，正是大多数企业排兵布阵，研究来年市场怎么打的关键时刻。在这个运筹惟幅的过程中，销售人员的奖励计划自然是万众瞩目的核心、焦点，上毕竟“天下四跟，皆为利来;天下接扩，佛为利往”。销售是企业一年经营成败的关键，而销售人员又是看着钱干活的。A公司也不例外。先介绍一下背景，这家公司是年营业额40亿元规模的一家民营药品公司，全国有600多名销售人员，在全国各地设置有省公司，各省设省总经理，但主要还是负责销售业务，人力资源管理、财务管理、物流管理等权力仍集中在总部(即职能人员都是向总部汇报，而不是向省总经理汇报)。省级作为公司销售策略的基本执行单位，省总经理的积极性对全年销售业务的成败起到至关重要的作用，他们的销售奖金方案自然也成了重中之重。我和A公司的人力资源部、销售部围绕着这个课题进行了大量细致的工作，最终提交了一套方案上报到CE0。这套方案将省总经理的薪酬划分为三个组成部分，基本工资大概40%，奖金60%，奖金又分成85%的业绩、59%的管理和10%的策略(注:策略是指一些和销售结果密切相关的关键销售项目，如新客户开发量、战略产品销售量、新产品销售量等)。第一次ER向CEO汇报方案，结果被CE0否决了，说方案不科学，让HR拿回去再找我研究研究。职很苦恼，第一时间找到我。我就问暴:“被驳回来很正常，关键是要了解锌驱回来的原因是什么”CEO的考虑是什么”了解了这个情况，我们才好对症下药。

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