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这个均衡特别容易理解，就是每个业务单位的销售人员的收入应当和这个业务单元所处行业的外部市场水平相均衡。比如，通用电气的医疗业务就要比照医疗行业的水平，而金融业务就要比照金融行业的水平。这个均衡唯一需要注意的就是要选准外部参照的标杆，通常就是战略学上所说的“战略集群”中的竞争对手。以通用电气医疗为例，我们知道医疗行业鱼龙混杂，从大块分，有跨国厂家和本土三家，在跨国三家中，又有一、二、三线品牌，当年作者所支持的通用电气药业事业部，竞争对手有拜耳、博莱科、泰科、扬子江、通化东宝等，选择的外部市场标杆就应该是拜耳，因为只有拜吓和通用电气是一个“战略集群”、一个层次上的直接竞争对手。我们通过全面的数据分析，发现果然只有拜耳能和通用电气“全面竞争”，即在目标客户上高度相同，如果当时以“和拜耳+博茉科+泰科+扬子江+通化东宝”的组合作为参照制订销售奖金方案，就“失之毫厘，廖以干里”了。4.事业部(产品线)内部不同层级、不同销售人员之间的均衡这个均衡就是人力资源经常挂在嘴边的“内部公平性”了，也是老生常谈了。值得一提的是绝大多数人力资源经理只会关注相同等级销售人员之间的相对公平，如销售代表比销售代表，销售经理比销售经理，但往往忽视另一个很重要的点:不同层级之间的均衡。举一个例子，某公司的奖金采取的是销售经理奖金制〈即根据目标设定约定奖金)，而销售代表采取

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的是低工资高作金制。我们知道佣金制的最大特点是员工收入几乎与销售收入同比增长，即销售额增长50%，佣金也增长50%。这样一来，就造成销售代表的收入出现全面逼近甚至反超销售经理的势头，销售经理意见非常大。作者通过数据分析，指出这一问题，告诉人力资源负责人这个事业部的这种奖金制度最多只能再维持一年。果然第二年大量的销售经理就不于了，投诉很多，公司最终将销售代表的佣金也转化成了奖金。这个事业部还有另一个问题，就是销售经理考核目标，而销售代表拿佣金但不考核目标，这样一来，销售代表做到差不多就不再努力，而销售经理干着急。这也是典型的不同层级间奖金设计不均衡的表现。在完善的销售奖金设计中需要同时系统地考虑不同层级之间和相同层级内部的这两个方面的均衡。5，前台和后台之间的均衡前台和后台之间的均衡，指的是销售人员和后台职能人员(运营、人力资源、财务)之间均衡的问题。很多发展中的公司完全忽略这一问题，这本无可厚非，因为“好钢用在刀刃上”，本来就应该向销售人员倾斜。但是随着企业逐步做大，这个问题需要逐步重视和解决，并需要保持一定程度的均衡。因为随着企业做大、组织的复杂化，管理就越显重要，后台运筹人员的素质和能力也越显重要。我经常告诚一线销售大员，不要小看后台，要尊重后台管理人员，维持良好的沟通和合作。销售再牛，如果后台管理部门不给费用或人员，你什么事都干不成

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(在十几年的工作中，接触了成百上千的从一线销售到销售副总裁的各层销售人员，我观察出一条规律，职位越高的人越是谦运和气，越是骄横目中无人的人越是没有职业上升空间)。很多战争的胜负，并不仅仅取决于将士的戏勇，在诸葛亮辅佐刘备之前，颈勇善战的三兄弟加上赵云是无所作为的;西汉刘邦称帝后也将头功给了后台人员莱何。后人台职能的重要性体现在运筹肉帆上，如前面提及的设计科学合理的奖金体系对销售生产率和业绩的重要影响等。正是由于后台职能人员的重要性随企业规模增长与日俱增，如果不兼顾前台后台人员的均衡，后果是销售人员日益轻视后台人员，而后台人员缺乏成就感、薪酬吸引力，公司将很难招到高水平的职能人才，管理体系建设将会严重滞后于业务发展，而这种消后性迟早会反过来制约企业业务的进一步发展。事实上，在通用电气这类大型企业的最佳实践中，职能系统的建设和职能专业人员的培养备受重视，在其进入的每一项业务、每一个国家、每一个区域，都会派驻财务经理、人力资源经理和运营经理的专业人才，辅佐总经理开展业务。这些人和和总经理是平起平坐的，在很多情况下，财务经理的话语权甚至略高于总经理。这种配置和安排，可确保业务管理能够以最专业的方法、最佳的实践来开展。总之，企业越发展，越需要吸引高水平的职能管理人员来帮助企业建立完善的管理系统。因此，志存高远的企业不可不重视前后台人员之间的均衡。

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