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本文节选自《销售运营管理》电子版：

(2)组织支持力度强。对营销绩效的倾斜并不止停留在口头和管理层的注意力管理中，领先企业通过组织的设计确保对营销绩效的优先管理。领先企业往往设立专业的部门，对营销绩效进行管理，称为“销售绩效部”(也有称为“销售运营部”、“销售有效性部”、“销售市场绩效部”、SalesForceExcellence、SalesExcellence、MatketingandSalesExcellence或CommercialExcellence等)。这个部门专门对营销绩效进行管理。大概只有营销绩效，才享有设立专门部门进行绩效管理的待遇。其他职能部门的管理则没有这么高规格的配置。(3)日党关注度高。传言京东管理全靠四张表格(能力价值观、绩效ABC等)，我对此颇为怀疑，为据我所知，老板们天天看的应该是另外一套表格，一套反映营销绩效的销售额、利润、费用、核心客户流失率等重要指标和数据的图表。老板们精力有限，他们查阅日常报表最多的通常还是营销绩效报表。(4)把营销绩效作为全局绩效，加于所有部门之上。很多领先企业会把职能绩效的10%~20?%6和整个营销系统的绩效相挂钩，营销绩效优异，那么产、销、人、发、财(指生产、营销、人力资源、研发、财务各个部门)都可以获利;但如果营销绩效不理想，其他部门的10%~20%绩效也就被扣掉了。“胜则举杯同庆，败则拼死相救”，不仅仅停留在文化层面，也实实在在地体现在利益层面上。二，领先企业的绩效更多基于客观的数据对比两个场景:场景1;在一家企业，当老总问莒销总经理“X省省经理怎么样?”通常得到

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的回答是:“X省经理来公司好几年了，业绩-一直不错，工作很努力。场景2;在领先企业里，这个回答则会是另一种情况:“他来5年了，过去5年的业务增长率一直都在两位数以上，排名公司前5名，现在带领8名城市业务员，离职率一直保持在较低水平。”两个场景反映出一般企业和领先企业绩效管理的差别。第一种侧重于主观评价，随意性很大;而第二种则全部基于客观数据，相对客观了很多。不要小看了这种差别，这种差别可能带来天坟之别。我举一个历史小故事来说明这种差别。在一次规模不大的未金战争中，宋朝战败并支付大量赔偿后金兵退兵，但当事将领、地方官员则跟朝廷奏报成金兵来犯、宋朝将其击退，由于买通了皇帝身边的高官，竟反而获得了皇帝的嘉奖。这个小故事告诉我们，如果企业没有客观、强大地反映企业真实经营情况的数据系统，那么往往只能通过“人治”主观漳断企业经营情况，这种风险是可想而知的。所以，在GE有一个文化叫作“Youdon\'ttalk，Idon\'ttalk，Numbertalks.”意忆就是说做得好不好，数据说话。在某个全球经营的跨国公司的CEO办公室里，有一个特别的地球仪，这个地球仪可以显示各个国家市场的最新业绩，如点击中国，地球仪就会浮现出中国市场的销售业绩、客户数量、拜访次数等业绩KPI的数据。三，领先企业绩效管理首先和业务分析、持续改进相挂钧，而不只是和考核相挂钩很多企业在做绩效的时候，首先想到的是绩效协议，一般在年初起草一份绩效协议，约定KPI，半年或者年度对绩效协议进行打分，然后应用于赏罚握员。也就是说，绩效通常仅和考核

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相联系。领先企业也将绩效与考核相挂钩，然而它们更重视在过程中对绩效数据的持续追踪和改善，所以它们的绩效往往是和业务分析或者运营分析相联系。比如，对于销售的销售目标达成率，领先企业会每个月甚至每周分析不同区域、不同产品、不同渠道的业绩，及时找出业绩不佳的点，施加影响。又比如离职率，往往也会每月进行动态追踪和分析，找出原因，及时改善。通过过程中的持续分析和及时改进，达到排除障碍、促成绩效、持续改进的绩效管理的核心目的。以上三点，是世界领先企业绩效管理的突出特征。可以据以判断出企业绩效管理水平的成熟度。第9章销售激励和奖金设计在前面几章，我们完成了年度运营计划大部分内容的设定，回答了该设定什么样的市场目标、该采用什么样的销售策略、该在组织结构和人员数量及质量上做怎样的布局、该如何分配我们的预算，并前述了如何将这些运筹都落到绩效KPI上。但是，再完美的计划也需要靠人去完成。这一章，我们就介绍销售运营管理最有挑战性的销售激励设计模块。奖金设计是运莒管理的重要课题，因为企业目标、策略、行为和结果就需要依靠奖金来猪合和打通。这是因为企业的成功依赖于个体的贡献，而个体做出贡献的大小则取决于其意愿(或者说动机)。一百年的管理历史，对人的动机进行了诸多研究，并形成了诸多假设，从“经济人”到“社会人，又从“社会人”到“复杂人”，但笔者认为“经济人”始终是一个主导的因素，这包括两层意思:一是经济因素仍是绝大多数人的主要工作动机;二是就个人而言，在经济需要、社会需要、成就需要等诸多需要中，经济需要仍是居于主导地位的。

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