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第4章财务实战之预算为什么要先讨论宏观大事，再来讨论指标呢?因为，指标的走向宏观环境决定。在讨论战略的时候，通常我们会讨论哪些内容呢?一是战略方向，二是本公司明年的各项政策。这些是决定销售走向的前提。模块二;销售预测。接下来，进入到最关键的销售预测环节。在这里，模型中首先进行了自上而下的分析，即分析市场成长率。例如:市场成长率为10%，那么公司的成长不应该背离市场成长太远，预测为12%。你可能会问:市场成长的数据从哪里来?一部分公司，是自己收集制作，包括收集主要对手的数据、公开发布的数据、制作市场模型等;另外一部分公司，是向市场调研公司购买数据。其次，是自下至上的预测。通常来说，销售会会请销售经理按照客户、销售人员、客户分层等来提交详细的销售预测报表。这样的预测考虑到每个客户的具体情况，但是工作量大，并且不同层级的同所填写的公司自上至下预测，成长率为12%。假如，自下至上预测，成长率为9%。那么，经过两个方向的对比验证之后，基本可以把成长率锁定在9%一12%。销售预测过程

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中，还要继续考虑几个问题。例如明年的新政策、新产品、新价格、新渠道带来的影响,如何通过有效组合达到1+1>2的效果。又例如在不考虑新品的情况下，销售成长预测为12%，明年的新品销售额约为今年的5%，那总体的销售成长预计在17%左右。在销售预测的最后，还要考虑重要的风险因子和可能的风险预案。例如:明年某条产品线可能会有团队调整，鉴于这一调整，可能会有2000万元左右的损失。这一损失如何规避了呢?是不是在内部指标分配的时候，预先向其他团队多分配1000万元~2000万元?或053“500强高管的实践之道者在奖金设计过程中，对此进行考量?做完这些步骤之后，基本上我们就完成了第一轮的销售预测。模块三:投资/费用预测。销售预测结束之后，进入投资/费用预测环节。在这一过程中，首先会根据预测的销售增长，合理预测费用增长，使之互相匹配，符合净利润的合理增长预期。例如，市场费用的规划、人员费用的规划，等等。在进行人员规划过程中，不建议大家仅以财务方式进行讨论。要具体分析，在什么岗位、加什么

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样的人、加人的目的和效果会如何。年，我们在讨论一个市场职位的时候，开始想设在泰国，经过和泰国招聘困队的深入沟通，发现很难在泰国招聘到合适人选，就把方向转向新加坡，但是新加坡的招聘成本很高。经反复计算之后，发现这个岗位如果设在新加坡，确实性价比不高。最后我们暂时取消了这个岗位的设置，转而增加了一个销售岗位。这就是一个把预算做实的过程。不仅要预测花多少钱，还要预测花了之后带来的效果，包招实施可能的难度等，保证预算符合客观事实。模块四:财务分析。在全部讨论后，进入财务分析环节。财务要汇总所有的数据，才能做利润表的分析。的公司是把这一步和费用分配模块互换。先做利润表分析，算出总体花费，再分配。不同公司的实践不同，但总的方向是一致的。同时，财务还会做多方面的分析，比如人效复核、奖金预估等，从而保证投资的有效性。至此，第一轮的利润表预测完成。模块五;预算确认。第一轮利润表预测完成之后，往往并不是结局，甚至只是开始。有的公司，一年会做3~5轮预算调整，有时发现第一轮的销售预测054

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