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以便参与这场游戏。在任何组织，0四维都是很少见的。拉里.佩奇指出:“大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。\"[在《连线》杂志的访谈中，史蒂芬`列维对此进行了详细阐述:正如佩奇所说，10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10人倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。[21在谷歌，按照安迪.格鲁夫原来的标准，雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为609%6~70%。换句话说，至少有30%的目标在设定时就被认为是达不到的。这样就已经可以认为是成功的了。谷歌推出的产品Helpouts和Google_Answer，都曾遭遇了很大的失败。L3]设定看似遥不可及的目标，不仅需要想象力，更需要承受失败。在目标行动刚开始启动的阶段，没有一个目标看起来是可能实现的。所有谷歌员工都被迫进行更深刻的思考;我们是不是需要考虑一些激进的高风险行动?需要暂停哪些业务?我们可以在哪里获得资源或找到新的合作伙伴?然而，在目标截止日期来临之前，这些看似不可能的目标中还是有一小部分完全实现了。

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