这就是okr未来目标(这就是okr抛弃年度绩效评估)

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前，他们很可能正在做两件不同的事情。让，让他们更努力地工作没有任何帮助和意义。假如两颗钉子没有对齐，即使内有著厘之差，一锤下去的结果也只能是偏离目标。虽然阿尔伯特和我知道我们在设定目标时需要更加结构化，但我们不确定该如何往前进。2013年，在KPCB公司首次对我们公司进行投资之后不入，约翰`杜尔来到我们公司，向我们推广OKR系统。他以橄榄球团队作比，引起了我的共鸣。我接受了他的观点，我喜欢OKR将主要目标简单化，也喜欢在组织中提炼、延展并层层分解目标。我心想，这就是让我们公司实现协同的方式。减肥宝联合创始人迈克。李(左)和阿尔伯特。李〈右)，2012年路团队融合当我们开始实施OKR时，远比预期要困难得多。我们之前没有意识到做下面的工作需要花费多少心思:创建正确的公司目标，然后对目标进行分解，再层层建立关联，并激励员工的行为。我们发现，在高层次、战略性思维和更细致的指令沟通之间取得平衡，是很有挑战性的。自从我们获得了A轮投资并扩大了领导团队的规模之后，我们工作的领域也就随之扩大了。在推动问责制的过程中，我们为每位领导者都设定了一个宏大的目标。我们也为员工创建了公司的OKR，但不是直接将员工与我们的OKR进行匹配一一这人么做是不进反退的。有些目标太过狭隘，而有些又太模糊。如果人力资源经理在试图实现产品或收入的高水平目标时遇到困难，我们会为他增设一个顶级

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目标。很快，我们就有了一大堆的公司OKR，但是对公司来说，最重要的是什么?我们得到了树木，却失去了森林。2013年，当我们公司的人数从10人增加到30人的时候，我认为生产效率会提高200%。我低估了规模的扩张减慢效率提升的程度。只有在经过大量培训之后，新工程师才能像最早加入团队的成员一样精通业务;当多个工程师同时开发一个项目时，我们必须建立新的流程来避免互相冲突或重复作业。可以说，在转型成长的过程中，公司的生产力受到了巨大的冲击。如果静下心来仔细思考一下，协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。大多数员工都会受到激励，努力攀登以达到OKR系统中的最高标一一假设他们知道在哪设有梯子的话。随着团队规模的扩大、管理层级的增加，我们又面临了新的问题。例如，一位产品经理在研究某个应用程序的升级版本;而另一位产品经理则专注于公司的API(应用程序编程接口)平台，以便确保Fitbit这样的第三方软件能够连接到减肥宝上，将相应的数据写入其中或其他应用程序上;第三位产品经理则在努力解决公司的核心登录体验。这三位产品经理都有着各自的OKR一到目前为止，都进展得还不错。但问题是，公司的共享工程师团队被夹在了中间。工程师团队与产品经理的目标一致，他们有着自己在基础架构方面的OKR，就像要确保建筑物“管道畅通和光线明亮”样。我们认为，他们可以做到这一切一一但这是一个很大的

这就是okr第七章

错误。他们对自己应该做什感到困惑，而这些可能会在不经意间发生变化。《〈有时，人往往是产品经理叫喷得最大声。)由于工程师团队每周都要在不同的项目之间进行轮换，这大大降低了他们的工作效率。在每次中断之后再新回到特定的产品项目时，他们不得不问自己;如何重新开始?从公司的经营收入来看，升级软件版本的工作尤为紧迫，但开发工作却不得不时断时续。我感到超级诅丧，我们雇了这人么多有才华的人，花了那么多钱，但公司却没能走得更快。市场部的OKR是利用个性化电子邮件进行定向推送，这成为公司的重中之重。我们的目标是精心设定的:希望将一定数量的当月活跃用户推到我们的博客中。其中，一个要的关键结果是通过电子邮件增加点击率。但问题在于，市场营销部门中没有人想到需要通知工程部门，而工程师们也已经设定了他们自己的当季优先事项。没有工程师的支持，这个OKR在开始之前就注定要失败了。而且更糟糕的是，直到这个项目死掉，阿尔伯特和我都没有发现它注定会失败一一这个项目在一个季度后就下马了。这次失败给我们敲响了警钟。我们发现:团队之间需要更多的协同。我们的OKR系统设计得很好，但在执行方面却出现了短板。当各部门需要互相依赖以获得重要支持时，我们却没能及时明确各部门之间的这种依赖关系。协同有时也像是碰运气，经常需要在规定的期限内完成。我们并不缺少目标，但我们的团队一直在不断地相互背$离着二六

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