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度;再加上电订箱的批量生产，使得产品能被更长期地储存。在各种要素陆续出现以后，零售业的供给端完成了现代化进程。生态体系的搭建是一个不断完善的过程，在供给端的关键要素不断出现后，有一个需求端的要素出现了，那就是家用汽车。家用汽车的普及，一下子扩大了人们的购买半径，使得商店的地理位置不再是核心问题。伴随着美国家庭汽车拥有量的增加，美国零售业出现了重大变革，超市的数量和销售规横也得到非常大的增长。我们非常关注零售业中那些创新的代表，它们可以说是这个生态体系中的独特“物种”。在家用汽车出现之前，美国拥有两家家喻户晓的公司:超市型零售公司凯马特(Kmart)和高档百货公司梅西百货(Macy”s)，这两家公司最大的特点就是占据了众多城市的核心地理位置。但家用汽车出现后，零售业不需要依附于原来的物流体系了，沃尔玛(Walmart)逐渐成为主流。沃尔玛诞生于阿肯色州的一座小城市，它的创始人是山姆.沃尔顿(SamWalton)。由于当时最好的商业地理位置都是别人的，山姆:沃尔顿像学过“农村包围城市”的思想一样，坚持深耕农村，经营“革命根据地”，先在一个个“老少边穷”地区开店经营，之后才去开拓新的区域，而非一开始就在全美开店。这可以说是“持久战”，通过长期的经

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营，做长期的事业。从数据来看，1980年沃尔玛只有276家店，而1981年凯马特已有2000家店;2020年，沃尔玛在全球范围已搜有接近1万家店，而凯马特只有600多罕店，中间还破产过2次。这里需要思考，为什么占据核心地理位置的凯马特会败下阵来?”寻找答案的关键还是看谁能为消费者创造更多价值。沃尔玛是美国最早运用高科技，将计算机、数据引用到零售业的公司之一，早在1987年沃尔玛就做了全美最大的私人卫星通信系统(即商务情报系统，简称BD)。\'交这个商务情报系统能够使沃尔玛每家店的理论成本比周边竞争对手的都要低。店长没有涨价权，只有降价权。提供同质且价低的商品，就是以消费者为中心。而且，沃尔玛和凯马特还有一个重大不同:凯马特会搞活动式促销，消费者在促销时大量购物，在非促销时延迟购物，这导致供应链扭昌，库存奇局，供应商划不堪言;而沃尔玛坚持每日低价〈EverydayLowPrice，简称EDLP)，消费者不需要精打细算等促销，这是最简单也是最符合人性的。之后，零售业又出现了新的创新。一是仓储式购物公司好市多(Costco)横空出世。我在20年前就已经开始研究好市多了，它的董事长告诉我说，沃尔玛有14万个库存保有单位4，有几乎最全的商品、最多的选择

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、最低的价格、最高的人流量，那该如何与沃尔玛竞争呢?第一，好市多的目标是让自己最想要的客户进来，让这些人产生最多的消费。于是，它将会员费设定为65美元，把真正来买东西的人吸纳进来。这在当时很创新，很多人甚至都认为这是骗子公司。第二，简化供应链，只做3000个库存保有单位，精选品类。这样一来，单品的采购规模大幅增加，比沃尔玛的还要大，这就使其商品单价比沃尔玛的还便宜。第三，好市多以极低的价格将商品买进来，然后按成本价卖给消费者，不再考虑定价的问题，公司营收主要来源于会员费。但有意思的是，对于有些成本价很低的商品，消费者不相信价格会那么便宜，或者说不相信那么便宜的商品是好的商品，于是好市多又把价格定得高于成本但略低于竞争对手的价格。这样，它的营收就不仅仅来源于会员费，还包括零售价差。还有一个创新物种是德国的奥乐齐(ALDI)公司。为了拜访它的创始人，我们先后去了德国四次，其中一次蹲字了两个星期，最终获得了和创始人面谈取经的机会。奥乐齐最大的特点就是几乎所有的商品都没有品牌，他们认为品牌会产生广告费，这些都会转嫁到消费者身上。它的90%以上的商品都是自有商品，库存保有单位更少，最初只有300多，发展到现在也就800多。更厉害的是，它的组织是完全

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