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本文节选自《知行技术人的管理之路》电子版：

|第1章管理路口的仿笋依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力。常见的几种方式如下。建立技术学习机制。盘点你负责的业务需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。和技术专家交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找专家取经，也是学习的好途径。做管理后，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术专家的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。听取工作汇报。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。总之,技术管理者的技术判断力的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。归根结底,从技术实现者到技术应用者的转变,不断提升的是技术的应用能力，而技术实现能力由于投入的时间和精力越来越少，的确会逐渐减弱。如果说带团队做项目就像组装一台计算机的话，你会越来越清楚如何把各个组件有效地集成起

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来,但团队中总会有人比你更懂每一个电子元器件的内部逻辑和性能参数。既然你选择了做更大的事情，就不得不适当放弃一些细节，放弃一些技术实现能力，不断提升你的技术判断力，从而让团队行进在正确的方向上。最后补充说明一种情况，有的技术管理者忧虑技术实现能力的丧失,主要是担心自己一且不是“团队里技术最强的那个人”，会让团队成员不服气，甚至看不起。对此，我想说以下三点。下管理者的“技术最强”不体现在技术的专业精深和编码熟练度上，而是体现在能否带着团队高效地交付出高质量的产品和服务上。具体来说就是对三个评估维度的判断力:结果评估、可行性评估和风险评估。管理者不能依靠专业上的“技术最强”来让员工服气。你确定要做管理的话，就得明白一件事情，团队里比你专业技术更强的人越来越多,是一种必然,而1.6怀疑:我似乎不适合做管理|且,这是一个良好的现象。如果你做了多年管理,依然是团队里技术最强的那个人，那么这个团队的技术能力得多精糕，你的管理工作得多么不到位。3技术强只是让员工服气的方式之一，却不唯一，管理者让员工“服气”的方式还有很多。想让员工服气，其实就是管理者对员工有良好的影响力。带着员工取得良好的业绩，获得良好的回报，以及支持和帮助员工成长，都可以让员工认可你的价值。关于如何提升自己的影

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响力，我们在第7章会详细介绍。好了,管理者要如何保持自己的技术判断力，以及保持哪些技术判断力，你是和否心中有数了呢?1.6_怀疑:我似乎不适合做管理有不少管理者常常会对自己产生怀疑,觉得自己不适合做管理，比如下面的这些说法。e有不少管理候选人小心必愤地问我:“我是个内向的人,不像A那么热情洋溢，让我慷慨激昂地给大家打鸡血会很有挑战;我也不像B那么强势和有威严，让大家都服我似乎并不容易。这样看起来，我是不是不适合做管理呢?“e。在女经理群体中，有一个常见的困惑是:“我是个女生，不喜欢和大家抽烟喝酒扯闲篇，很难和大家打成一片，带团队对我来说太有挑战了!”e。有些管理者很苦恼地说:“我也想成为像某某那样的管理者，可是长时间下来我做不到，怎么办呢?“e。甚至有位做了五年管理、负责几十人团队的经理，问我二个困惑他多年的问题:“管理者是不是不能太平易近人?”因为在他看来,“亲和力太强的领导，下属会不敬重，因为不够威严。类似这样的疑问还有很多，他们的共同模式是:先设置一个所谓“好”的管理风格，然后发现自己做不到，于是很苦恼。其实这类问题的症结很简单，即，混淆了领导力的风格和领导力的高低，把两件事混为一谈。领导力的风格属于“手段”的范畴，而领导力的高低属于“结果”的范畴。显294

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