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激励相容：承认人性的自私，让核心团队和企业共担风险，用收益和风险共同激励他们，让“自私”，而不是“集体主义精神”，成为大家共同获益的原动力。
有一家服装店生意不错，老板苦心经营了很久，打算开第二家分店。但是，老板一个人管不过来两家店，所以高薪聘请了一个很有经验的人当分店店长。没想到，分店开业不久，业绩迅速下滑。老板赶紧找店长谈话，店长滔滔不绝地说了很多现实的困难，似乎确实很有道理，但是老板总感觉有些不对：明明自己做的时候情况很好啊，店长也确实很有经验，问题出在哪里呢？微观经济学中，在讨论机制设计时，有一个不得不谈的重要逻辑——激励相容。拥有店面资产的，是所有者；拥有经营能力的，是经营者。
这种“委托一代理”的结构，在商业世界中无处不在。比如民营企业中，公司股东大会委托董事会行使权力，董事会再委托管理层经营公司。而对国有企业来说，全国人民委托人民代表大会管理资产，人民代表大会再委托政府投资获益，政府投资国有企业，委托管理层具体经营。
这种“委托一代理”机制有个重大的问题：委托人觉得收益主要是投资回报，而代理人认为收益主要是劳动成果，双方都觉得被对方当了便宜，寻致委托人不愿与代理人分享利润，代理人也不愿意为委托人尽意尽力这种现象又被称为“代理两难”。“棘轮效应”就是一种比较典型的代理两难现象。代理人呕心沥血经营，某年的业绩特别好，但结果却是委托人根据该年的业绩，调高明年的业绩预期。业绩指标只涨不降，做得越好越麻烦，就像机械装置中的棘轮，朝一个方向转动，到位就被锁住，然后继续转动。对理性的代理人来说，他的最优选择是想尽一切办法降低委托人对业绩的预期，即使因此会损失市场机会。之所以会出现代理两难的现象，是因为“委托一代理”机制在设计时，没有做到“激励相容”。
激励相容，其实就是指私利与公利的一致。每个人都有自私的一面，如果有一种制度设计，让员工越自私，公司就越赚钱，那么这种制度就是“激励相容”。这种神奇的制度存在吗？
举个例子，我有个朋友，在广州开了家公司，做传统压缩机、泳池热泵等设备。为了企业发展，他成立了一家子公司，探索新业务。和服装店老板一样，他也面临激励相容的问题：怎么才能让子公司负责人的私利和公司的公利真正一致呢？
他说，子公司一定不能用“工资一奖金一分红”的方式来激励总经理，因为那都是共享收益，而不是共担风险的方式。对一家初创公司来说，每天都有风险。如果激励不相容，总经理就会无视创业风险。所以，总经理必须购买股份，成为股东。比如公司注册资金1000万元，那么总经理就要自掏腰包100万元，买入新公司10%的股份。假如这个总经理很有才，但没有钱，可以送他股份吗？千万不能送，他即使借钱也必须买，如果送的话，就相当于他没有承担任何创业风险。这么一来，员工就被分为两种：一种是“你让我干我就干，不让我干我就不干；让我掏钱干？我才不干呢”；另一种是“我的贡献一直远大于我的收入，我早就想分享整个公司的利润了”。第二种人更适合领导子公司。
假设总经理买了10%的股份，核心管理团队也要买15%，加在一起就是25%。这时，母公司再出资500万元，占50%。还有25%呢？请母公司的高管每人至少投5万元，总共250万元。有的高管可能会想：子公司关我什么事啊？不投可以吗？不投可以，立刻开除。因为子公司以后一定有机会用到母公司的资源，不激励相容，母公司就可能不帮忙，甚至使坏，所以必须投。就这样，
1000万元凑齐了。
后来，我问子公司的总经理：“你当时为什么会答应购买股份？”他说：“因为我有信心。我原来在母公司年薪70万元，现在自掏100万元成为子公司总经理后，就要自己给自己开年薪了。因为对未来有信心，我给自己开了5万元的年薪。”这个总经理的所有利益，都“自私”地和子公司的长远利益完全一致了，这就是激励相容。
我的朋友用这种方式创办了7家子公司，每家都在赢利。对那家服装店来说，也是一样。老板可以让店长买分店股份，千万别送。如果他不买，建议立刻考虑换人。用收益和风险共同激励他，而不是老板的苦口婆心。
画重点激励相容
每个人都有自私的一面，如果有一种制度设计，让员工越自私，公司就越赚钱，那么这种制度就是“激励相容”。承认人性的自私，用正确的机制，让“自私”，而不是“集体主义精”，成为大家共同获益的原动力。