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选自《亚马逊编年史》宁向东著
还有一个例子，就是我们在2000年邀请第三方卖家在我们
“优先零售”的产品明细页面上直接与我们自己展开竞争。把亚
马逊的零售商品和第三方商品发布在同一个产品明细页面上打播
台，这看上去肯定有风险。公司内外的朋友都担心这样做会蚕食
我们自己的零售业务，以客户为中心的创新常常会这样，让人事
先没办法验证这样做能不能奏效。负责采买的人也说，遵请第三
方卖家进入亚马逊网站，会导致库存预测更加国难; 而且，如果
我们打不过任何一个第三方卖家，就会造成库存过剩的麻烦。然
而，我们做出判断的逻辑很简单: 如果某个产品在第三方的店里
更便宜或更易得，那么，我们的客户就更容易买到他们想要的商
品，这也是我们乐见其成的。时间长了，第三方销售也会因此成
为我们业务的一部分，这也意味着亚马逊的成功，因此同样重
要
把产品明细页面开放给第三方卖家，是一种胸怀，也是一种胆
识，并非出于鲁莽。贝索斯的话让我们理解了他做出这种“判断”的
背后逻辑，这种逻辑体现了他对商业世界基本规律的尊重。
然而，生意毕竟是生意。尊重规律的结果怎样呢? 在2018年的致
股东的信中，我们看到了把产品明细页面开放给第三方的结果。在那
封信的开篇，贝索斯列举了第三方卖家的销售业绩。然后，他写道:
第三方卖家 (主要是中小型企业) 在亚马逊网站上的销量占
比已经从3%增长到了58%。直接地说，就是第三方卖家狠狠地打败
了我们自己。
我们自己做得也不错，业务急剧增长，销售额从1999年的
16. 4亿美元增长到去年的1170亿美元。在这段时间里，我们的业
务复合年增长率是25%。但与此同时，第三方的销售额已从1亿美
元增长到1600亿美元，复合年增长率是52%。我们再看看其他人的
情况，算是提供一个外部基准。eBay在同时期的商品销售总额年
复合增长率是20%6，规模从28亿美元增长到950亿美元。结果显而易见: 第三方业务成功了，它的成功很自然地带来了亚
马逊生态的成功。在2005年致股东的信的最后一部分，贝索斯总结
道
以数学为基础的决策很容易获得大家的赞同，而以判断为基
础的决策往往会引起辩论，因为它通常是有争议性的，至少要到
付诸实践并被证实之后，争议才会平息。正是因为大家都不愿意
承担争议所对应的责任，所以一个组织很容易把自己局限在只做
第一类决策的情境中。在我们看来，这样做固然没有争议，但也
大大地限制了创新，限制了长期价值的创造。14
物流体系
亚马逊从上市不久就开始筹备配送中心网络的建设，自建物流
这也许是贝索斯最正确的决策。亚马逊这样做的理由其实很简单，因
为配送环节的效率与服务水平，是电子商务企业保证客户体验最重要
的部分，这个工作，必须要放在自己手里，并且把它做好。
在1998年的致股东信中，贝索斯第一次提及这种“中心化分销模
式”，以区别于实体店的分散库存方式，但没有展开论述。在2006年
的致股东信中，贝索斯首次详细描述了FBA的基本逻辑。他写道;
FBA是一系列网络服务的AP1，它们把面积达到1200万平方英
尺〈约111.6万平方米) 的履行中心实体网络连接进了一个斋大而
复杂的电脑上。使用履行中心空间的费用是每立方尺空间每月租
金4美分，只要付了租金，租户就可以把他的商品放在亚马逊的
网络中。租户可以通过网络指令告诉亚马进什么时候货物会到
达，告诉履行中心出库或包装商品，然后再通知我们把这些货物
送到什么地方。一件或是多件商品，都没有问题。租户不和亚马
示进行联络。FBA是差异化运营的，差异化可以很大，我们也不想
从中获利。
显然，最初的亚马逊履行服务就是这样一种现代仓储物流的基础
设施。但它是用高技术做支撑的，有巨大的规模优势，所以，后来开
放给了第三方。这一点，我们不得不修服贝索斯及其团队的远见。在
2008年的致股东信中，贝索斯写道，
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《亚马逊编年史》信息
书名：亚马逊编年史（1994-2020）
作者：宁向东 编著；刘小华 编著
出版社：中信出版集团
出版时间：2021年8月
ISBN：9787521733075
字数：362千