这就是okr文化读后感(这就是我的优势)

本文节选自《这就是okr文化读后感》

提案已经失败了很多次。截止时间之前向美国医保与医助服务上得了这份合同。在全美国50个州、5个地区及华盛顿哥伦比亚特区的7450万人)搭建首个数据库。之前的在经过72小时喝着红生、“打了鸡血?”般的奋战之后，我们终于在H心(CMS)提交了标书。两个月后，我们成功赢扩大Nuna医疗科技公司的规模极其挑战性，这主要体现在以下3个方面:首先是这项业务本身，需要提升兼容性、安全性和保密性，其次是数据平台的基础设施建设，再次就是基层员工，需要从15人增加到75人。我们需要在保证现有业务正常运转的同时，在一年之内构建一个前所未有的大型数据库。为了达成这一目标，我们比以往任何时候都更加需要聚焦和做出承话。2015年，我们开始第一次尝试实施OKR。作为谷歌公司的前员了很有信心，但我却低估了引入OKR的难度，更别提有效执行了。目标体系需要逐步立，渐进性地完善。我从为跑马拉松而设定的个人OKR中认识到，短时间内做太多情，注定会以痛闫收尾。我们创建了季度OKR和年度OKR，开始向公司的每个员工持续推行。那时候，规模还很小，大约只有20人避管理然设定了，但设定之后

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就搁置起来。层的阻力，于某种激励的时候。目标越具让他们适应OKR，不再将其当成可怕的:，而是将其作为完成公司优先事项的实用工具。当管理层全部参与之后，仍然不能指望员工们会直接跟进，尤其在公司的OKR还属挑战，越可能被抛弃。人们习惯于由公司老板制定，我对OKR的效果建公司你大概会觉得问题不大，但实际上我们的方法没有奏效。些人从来不设定自己的OKR，另一些人虽后来看，我应该从领导了让结构化的目标设定盛行起来，两个季度的时间殉服来自鬼?，避之唯恐不及或仅仅敷衍了下队的5个人开始推行OKR。公司在艰难的发展中学到，为首先需要管理层全身心地投入。我们可能需要花上一到\'魔然后跟着目标走。如果船长在暴风十中弃船，就不能指望水手们会将船开进港湾。2016年年中时，我们又做了一次尝试，采取更新版的OKR。虽然管理层已经接受GE但我知道还不能高兴得。我会给员工发邮件，让他们承诺创而说:为了激发出真正的承诺，改进，这一点意义非凡。在下太早。作为团队领导，一遍一遍地提醒团队成员是我建个人OKR。如果员工没有回复，我就通过通信软件跟他们联系。和本复，我就直接给他们

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发短信。要是他们还不行动，我就会亲自找到他们，当青创建你的OKR。”标，了的职吉队领导者必须身体力行，为他人做出示范。在一次全员大会上分享了个人OKR之后，我惊讶地发现它对帮助公司成员使用这种方法十分有效。它人都知道，我的责任也是可以衡量的。员工们可以评判我的OKR，告诉我如何提面这个例子中，括号里的数字是我个人OKR对应的评它让所升和分《按照谷歌公司的0~1.0计大的招聘OKR时，收到我们还在衡量专业发展的承诡分标准)了很多建设个从关键结果1.招聘10个工程师[0.8]。2.招聘销售主管[1.0]。3.即使Nuna没有给其发放录用通知，也要让所有应聘者感受到Nuna的组织有方和专业性|0.5]。增加了两条关键结果:关键结果，但实则不成则败、意义1.所有Nuna员工都要经历绩效检查/反馈周期[1.0]。2.所有Nuna员工在第四季度的第一周完成第三季度个人OKR的评分私底下会更有效。比如，在2016年的第四[0.4]。在Nuna医疗科技公司，我们对OKR的承诺是公开透明的。季度，我决定为雇主但有些时候，这套系统在业务板块招聘一位副总，这

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