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下篇“OKR引领组织变革第15章“持续性绩效管理，OKR和CEFR交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。谢丽尔。桑德伯格年度绩效考核不仅成本高昂、耗时费神，还大多是徒劳无功的。平均每个报告都需要耗费每位管理者约7.5个小时的时间。仅有129%的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面“非常有效\"”，岂只有69%的人认为值得花时间去做这件事情。匡]受近因效应、员工排名，以及正态分布曲线的约束和影响，这些年终评估报告无法公平公正地衡量员工的绩效。领导者们历经苦痛才深刻领悟到的一个教训就是“不要把人数字化”。即便是彼得\'德鲁死，这位目标管理的首创者，也认同标准化管理的局限性。在德鲁克看来，管理者的“首要角色\"是“自己本身”，管理者需要和他人建立有效的人际关系，激发共同的信心，构建命运共同体。忽]或者如阿尔伯特:爱因斯坦所言:“并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的，也非所有有价值的东西都可以用数字来衡量。，为了实现那些遥不可及的目标，我们必须对员工进行更高层次的管理。我们迫切需要升级目前在工作场所中所使用的沟通体系，正如现在使用的基于季度的OKR管理法已将年度目标管理法淘汰出局一样，我们也需要一个类似的工具来对过时的绩效管理体系进行革新。简而言之，我们需要一个新的人力资源模式来适应新的工作环境。这一模式就是持续性绩效管理体系，用于取代当前的年度评佑体系。持续性绩效管理是通过一种

这就是okr第八章读后感

叫作CEFR的管理工具来实现的;对话〈Conversation):经理与员工之间真实的、高质量的交流，和旨在对绩效提升起到驱动作用。反馈〈Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。和OKR一样，CEFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CEFR是有|兹会蔬、沟通的“刺激物”，它能用于衡量什么才是最创激发OKR，要的情?9让区一心\"工执行官，也是首先将这两种管理的企业实现对绩效目标的有效管理。会谈的内容仅限于你是否达到了决那些关键问题，比如这个吗?它是激励性的另外选取一个新的核心工作任“另外，如果你连目标痢现的呢?依照我的经验，当不会在工作中因感到轩设直队有本，习新方法的精笨和力量，也使得OKR更力最为重要的是，OKR和CEFR是相互促进的。道格.邓纳莱恩是BetterWorks公司的首席机的先锋人物，已帮助数以百计将其绩记恨引入道格吗?我们是应该对上个季度真正发挥作用FE务?你需要从3HL人世送入了候理“下化。E确人击要害，局会蕊二月5酉云计算和智说:“两个工具联姻”，标，那就失去了它的价值。标比你原来设想的更难以实现吗?这是上。CFR完全体现了安迪，CER是一个完整的交付系统，才有真正的威力。锥-上下六中果你需要持续的绩效管理来解最初的那个确标公已1发，从整个

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司上还有明确且一致的惑而进入“神游\'状态，他们可以清楚地知道自与组织上息相关，并对组织产生促进再举你需要持续不断运动以到达那多，为共同的目标贡i献自己的力量。进行事后观摩总结，一周中其一个足球的例子。假设球门是走向下一场比赛。重塑人力资源管理作用标时，他们的。”是最织组织中寻找这些答案。更有己所做的事情一。为了使整个CFR包含了各种各样开内部小组会交流，队员通过预先的演练进和末比赛结束后召开一个庆祝会。这些方式可以把整个好消息是，变化正在逐步开始。了一年一度的绩效评估体系，选择那些传统的绩效考核方式，而是力资源管理的重要时刻，一个灵活、公司开始)容，就更有境时，他们-所面临的苇可能在全年取得进步的经理不会4难与他们进行实时于臣在讨也拥抱敏捷、才队良性发展，才终目标，是你想要瞄准的互动方式，比如周一利)的地方，而关旬球员和教练都需要付的两三项工作加倍投入，和什么好谈的昵?你实现了什么?你又是如何实可能感到满足。他们才是如何结果就是更录像H，选的世界500强公司且这一数字还在不断增长。而无数的初创公司，也管亚新的绩训无等级的2制度。-作环境行为校准和透明化成以待器，入呈请防员奋不顾身地跳入火海那样沟通。了切磋，以及周队紧密地连接在一起，从一场比赛109%的公司已经放弃没有我们是所正处在一个需要为则，比如当员常准塑人成功企业都必不可少j持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时，或者至少增加一点由工们广?立刻

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