卓越基因书主要有讲的是什么(卓越基因电子书)

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总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话:“诸位，在开关来我们对这项诀策已经有了完全一致的看法。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说:“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我名译下次开会时能用到让尺的避见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。转越的领导者总能做出明确的决定，而不是快速的决定。弄治。华帮是少数几位在军界和政界同时剖有妆ee。罗恩。切尔诡精心研究，写出了《国家的选择:华盛顿与他的时代》。这部杰出的著作提到华盛顿导上一处微妙的细节一一他总是不号作出天年，但是一旦做出决策人诸饭亮。作上的得力开将亚历山大，汉密尔顿曾经这样谈起他，“《〈他总是)大量地调查、充分g入从容地决定、坚决地贯彻”。在托马斯杰斐逊的笔下，华订网“个性中帮突出的特点也许是审慎，他总是会稳妥地衡量每种情况和每个想法，再展开行动。如朱有所疑夸，他融会放慢脚步。但是，一旦做出决定，他就会香男辣前，剖破一切艰难险阻，不达目的绝不罢休”。华盛顿塔养了一种开放对话的文化，很多人熟知华盛顿目律的沉默，这是为了豆励不同观点之间的交锋。在下定决心、开始行动之前，他会不断地倾听和控索。把握时机是优质决策的兄一项关键因素。为了做出

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适当的决策有时人们需要几个月其至更长时间，有时需要的时间可能短得多。在全下入计生肯尼迪总统面临重大抉择，一招不导，就人人留给他决策的时间非常短，只能按天时至小辕计这管面对如此巨大的压力，他还是坚持清晰准确地理解信息。他与0E，回他们提出尖锐的问题，以求正理解问题。肯尼迪总统和他的幕僚在古巴导弹危机期间是如何权衡思量的?内斯特。梅和菲利普。详利科发表了谈话录音的文字记录，即《肯受尼迪的录音带一一古巴导弹和危机期间白宫决策内幕》(7Zehenpear7apes-”Lps7yaete克1teHosear7ng8teCopan人仿ss77eCr7s71s)。我对其中的辩论与决策部分感到非常好奇，特地委托研客团队的同事系统分析了这份文字记录。我们统计了肯尼迪总统在十三天危机期间的“待说明问题”比例。这个比例在危机的第一天是最高的，但是随着时间的推移在不断下降。初期拓高不下的“竺说明问ee上背尼迪意在激发对话和争辩，找出最好的答案，而不是急于发布指令罗伯特。肯尼迪在他的经典回忆录《十三天》中担到，肯尼迪总统会刻意置刁于一些争辨之外，避免过多地影响幕僚的和争辩。整个世界的命运悬于一线，唯一的出路是找到并执行最明智、最脚踏实地的解决方案，将这

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场危机消强于无形。上痛尼迪总统为最好的观点创造了空间，帮助它脱宁而出。在整个危机期间，随着后续情况的日益明衣，肯尼迪开始采取行动。他的团队也团结一致地支持他的决定“无沦他们此前的看法有多么不同)有一种模式在他们的对话中不断循环:对话、人争辩、个认同一一们部是在当相能得到的最好的入报广持下进行的。这种模式帮助肯尼迪做出了一连串关键决策，把整个世界从核毁灭的危机中抒救出来。当然，我们有时只能当机立断，因为情况根本不允许长久讨论。本。斯里尼就是个例子。2001年9月11日早上，这位美国联邦航空管局CFAA)国内运营主管面临着一个天大的决定，但他并没有几个月的时间去思量，就连几天、几个小时的时间都没有。他必须在几分钟内做出决定。9月11日早上8:30前，斯里尼收到消息，从波士顿起飞的美国航空11号航班遭到劫持。8:30刚过，他的上司打断了斯里尼的早站x乘被刺伤。8:46，一架斥机撞上了世心北塔。一开始，斯里尼的指挥中心团队想乔清楚撞上大楼的会不会是一架小型飞机CNN〈美国有线电视新闻网)随即发布了现场画面:滚滚浓烟从楼身的巨大缺口喷涌而出。他们当即意识到，“那不是一架小型飞机”。9:03，联合航空175号航班撞入世贸中心南塔并发

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