卓越基因免费阅读(卓越基因有几章)

本文节选自《卓越基因》电子版：

更彻底的执行。最重要的恰恰是决策之后的实际行动，而不是决策本喘。切记一点，与其对人们施加影响，促使他们接受一项既定决策，不如从一开始惑邀请他们参与到决策的制定中来，后者比前者要省时省力很多。但是，群体决策真的不会带来成员之间的意见冲突一一其全带来令人不快、难以调和的下盾吗?当然会，但这古一件好事。再次强调:决策中的意见不一致是件好事。在制定重要的决策时，人允许有益的争论和不同观点的交锋是非常明智的。不同的意见能够澄清问题，形成更完备的解雇方案。如果没有出现不同意见，很可能是因为你们没有完全搞懂问题。在谈到古巴导弹危机时，罗伯特\"肯尼迪写下了不同意见在最佳决策的形成过程中发挥的重要作用:我们会探讨、争辩、了驳斥、不认同，然后进行更多的争辩.……实际上，这对我们做出最终决定至关重要。这样的交锋和激辩能让各种看法，包括事实本身，得到最好的评判。相反，如果众口一词、意见一致，我们就一定错失了某个决策的关键因素。卓越企业的领导者会广泛采用授权型决策。要建成

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卓越的企业-一组织的各个层级充满高效和页导者的企业，你需要从很多具体的诀策中退出来，让下属独立自主地完成决策。当然，还会有很多决策需要你参与，但是，在很大一部分决策中，你不是必不可少的。除此之外，许多创新型企业会尽可能地把决策权下放，把机会交给各个层级的员工。这样可以带来更快的行动，更好地发挥创造力的作用，更好地运用众人的智识，更精准地落实责任。授权型决策并不代表领导者可以置身事外，也不意味着在组织遭大危机时他们只能袖手劳观。它的含义很简单，就是把决策权交*甲凶到员工手上，让他们更好地完成本职工作。这会让人们有机会反观目我，锻炼决策“肌肉”。切记一点，没有一种决策风格能够适用于所有情况。熟练地掌握多种决策方式是非常有普的。下面几项关于群体决策的原则可供参考:1，只要时机适合，应当尽可能授权让下属做出决策，想方设法为员工创造机会，帮助他们锻炼决策“肌肉”。对授权范畴和被授权人，一定要做到完全彻底地公开和透明。要让人们对自己做出的决策负责。2，重要的

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决策需要广泛参与，才能保证决策被有效执行。这类决策要扩大决策范围，参与型或共识型都可以。决策程序可以以你的观点开始，但要对别人的观点可能影响你自己的观点抱有开放心态。要在事先明确一点:最终决策是由群体达成还是由你做出。3，在形成决策的过程中鼓励不同意见4.，在没有时间邀请他人参与时《或者重大的气机人迫在眉睫时)，在对一些琐事进行决策时，或者在试图通过决策传达某种代表性信息、强化革种价值观时，你可以运用独断型决策。除此之外，那些你坚信应该完全由你独立决策的情况，你也可以采用独断型决策。5.，无论你的决策风格是什么，一定要做到坦率大方。如果已经做出决定，却装出一副从谏如流、力主共识的假象，以此博得“认同”，那就会造成极大的危害。这种骗人的花招儿迟早会被看穿，人们会对你此后的一切言行无动于圳。因为他们感到自己被玩型了。这样的骗术会扼杀真正的奉献精神，让人们表失意义感和价值观。你如果是个独断专行的领导者，那么不妨做个坦坦荡荡的独断者。承担责任，分享功劳

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