华为战略解码电子书(战略解码吕守升读后感)

本文节选自《战略解码》电子版：

内容当作企业的战略来癌员工宣传贯彻，但他们欠心并不相信自己所讲的内容。)《6)组织能力失衡，缺乏业务协同。在原有战略执行过程中，浙出现资源无法史配、内部相互扯皮、客尸抱怨增多、六品开发灌后等现象，每个人都是一肚子怨气，对未来渐渐失去信心，员工求新求变的意愿强烈。这些都是需要企业开展组织变革的信号，也是战略洒清的最佳时机。案例2-3|国上股份进行战略证清和研略解码的起因正如第1章中所描述的，国航股份在2006年12月开展了全公司的战上澄清和战略解码活动一一正值国航股份面临组织转型和让战略有效落地的关键时刻。2004年12月，过站份和展势头渐盛。上市完成后，国航股份确定了新的愿景和三略目标:做主流旅客认可、中国最具价值、中国备利能力最强和具有世界竞争力的航空公司。要实现这样的战略目标，公司必须坚持规模经营，必须施行“大运行、大市场、大服务、大保障”的生产组织方式，必须追求网络效益的最大化，必须依靠协同作战、跨部门合作的方式实现枢纽网络型公司的经营战略。然而，在上市之后，在逐渐明确和落地上述战略的过程中

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，很多问题和秘盾逐渐显现出来，具体表现在以下几个方面。第一，公司生产力布局与市场布局不匹配，严重制约了网络化经营和枢纽战略的实施;公司的战略没有得到中高层干部和广大员工的解和认同，出现了“同一个愿景、不同种声音”的局面。第二，公司内部只有组织目标，没有个人目标，缺少指标考核体第三，部门之间、上下之间、单位之间管理界面和责任存在诸多不清晰过处，日常工作缺少协同。第四，战略没有内化到各项工作中去，不能使公司的长远目标与部门的目标、个人的目标之间建立必要的关联。第五，高层干部压力很大，但中层干部和普通员工压力不大;是有真正建立以业绩为导回的激励机制，公司的战斗力和雍到力有竺增强。在2005年开始的组织转型项目中，国航股份的管理层逐渐接触到战略泪清和三略解码方法，并在商务板块和机务板块初试成功之后，意识到是时候将此方法在全公司范围内推广了。案例2-4|中国电信进行战略澄清和战略解码的起因与国航股份类似，当中国电信和面临战略转型时，其也选择将战略澄清和战略解码作为澄清战略和落地战略的抓手。2008年，中国电

吕守升的战略解码

信学院针对中国电信的转型战略知晓度开展了调研，该调研针对所有地市分公司的总经理。调研结果表明，地市总经级别的管理者对转型战略的知晓度不足50%，基层管理者对转型战略的知晓度则不足30%。1对通信行业来说，拆分和重组一度是“主旋律”，在不断变音的育景下，对于中国电信这样拥有将近60万名员工的大企业来次，让战略得到有效执行全关重要:集团总部的声音怎样传递到一线?每个业务单元如何形成“一个动作、一个声音”?战略很美好，所忒从由生执行中常常像“育人摸象”:对于集团子公司来说，总体的成略只简单拼潜或局部相加得出的。在这样的背景下，中国电信开始了战略澄清和研略解码之旅。当然，即便组织并未面临如国航股份和中国电信和那样需要过切开ee在平稳经营的过程中，也需要每年进行战略证育，以便阶段性地回顾过去、明确未来。台开战略认清会的黄金时间疏有两个，7月与8月和岁来年初，7月与8月时，年度工作过半，做完半年工作总络的管理层成员相对轻松，有精力讨论长远的战略问题岁未年初时，管理层成员要做上一年的工作总结与下一年的工作计

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