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本文节选自《战略解码》电子版：

动整个公司的组织转型项目开展，需要召开为期各两天的高层战略解码会和中层成略解介会会，会议全程封闭，所有高层领导都要参加。没想到这一提议在征求领导班子意见时遭到了部分领导的反对，时从国枯服从总所有从党委书记丛剑江不得不召开专题办公会讨论出是议是售可行所有的公司领导和组织转型项目组成员都来到了会场，有人提出质疑:“现在是业务最忙的时候，再过两三周就是圣诞节和元旦了，怎么可能把这么多人拉出去封闭开会呢?”“要把公司的战略要点讲清楚、人年度目标说明白、行动计划落下去，我们过去每年花三个月的时间都未必搞得定，你花四天时间就能整利索?这很难让人相信!”“国航股份领导每年都要和下属单位负责人签经营贡任状，每个人的分工也是清晰的，吕顾问，你所讲的个人引南效合约有什么必要呢92“我们管理团队讲完相互协作，成员吏像一家人一样，分工个分家，每个人都很自觉，靠下放是组织内意识。你却要把职贡分工和绩效指标拟得那么细，每件事都要分得清清楚楚，还要签军令状，这不是破坏团队氛围吗?”国航股份的领导经多见广，与多家国际顶尖咨询公司打过交道，眼光自然独到。公司上市时曾聘请一家全球项尖的战略咨询公司，但是其规划内容并未被国航股份高层完全接纳，主要是因为高

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层觉得难以落地，这也导致该咨询公司在组织转型项目竞标中败北。就在专题办公会这个会议室里，除了我，还坐着一家著名咨询公司CM公司)的合伙人，他力荐他们的解决方案c地们后枪下全，攻不相让。这让国航股份的领导为难了，到底该听谁的意见?M公司力荐的是经典传统的方式。以确定组织目标和个人目标为例，他们建议在问卷调研的基础上，通过对部门负责人和关键岗位任职者进行访谈，制定出公司级绩效指标库、部门级绩效指标库以及每个岗位的关键绩效指标(KPI)，而年度绩效目标设定就是对这些KPI[、\\HR进行赋值。这样然后加以整这与我所强上述方法，无论为文撑，只是绩效目标与公程中的上下左右易造成各个并不好的结局。接着，我对码的思想与此不具体化、行动化;度，并形成年度行动计划;信和站下度随后，张兰块)、李虎晓务和机务板块吉气和责任，二需要化战“就按照吕》再编表副总需要凝做的好处是不需要集中开会，j每个人的任调的群策是组织还是个人，互动，忽略了团队共战略解码的思\\同，从战略澄清通过战略解码，硬仗清单，开始，度任\\裁《分管商务板块)、\\裁《负责组织转型项目)人各解码的过程、经验与收获。凝聚管团队的共识，副总顾问的意见，句话时，我知道，声和中层各略解到负

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责信感到出于总糙。正如《中国民航报》《空》和《经济观一场简单的工作讨论，而是一次席卷国航股份高风暴;1了波多年过去了，在顺义天冬园，会议所取得月15”19日，会如期召开。察报》等报道的:“这不是一当年的与会者仍能感想和体系构成做了简要说明:便将中长期战略目标清公司可将中长期战略目标分解到年每一个年度便会又可分解为知干个具体的通过个人绩效合约相互讨论、相互PK环节，可以尹F务和目标，从而最大化地激发个人的主观和需要每一个轩各为行动时，似乎在场的每个人都被打动了。下周召开战略解码会!”当总裁说出这是战略解码本身的魅力打动了国航股份的领导。口和扣66如忽略了目标66只需要顾问逐个访谈F务书束可以了。和群力的方法完全不同，我说道:2以KPI来代表绩效目标的全部。这其中的问题司战略目标的联结和行动路径文撑，识的形成以及跨部门的协同，部门和各个岗位的KPI指标邦完成得很好而公司的总体绩站末投照F务作忽略了战略解晰化、和定每个误利副总裁“〈分管>别站了起来，回当他们讲到改革需队成员邓E动机务板丰了丙要男自参国航股份高层战略解码会民航管次普通的》《中会议，团队的的成效让各位高管和各部门国航也不是“头脑受到战略解码所带来的“训击

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