【亚马逊编年史 澎湃(9787521733075)】(改善)命名我们自己

选自《亚马逊编年史》宁向东著

的“Kaizen” (改善) 命名我们自己的项目，员工们以小团队的
方式来简化流程、减少缺陷，从而避免浪费。我们的“改善地
球” (Earth Kaizen) 团队设定了节能、回收和其他的绿色发展
目标。在2013年，超过4700名同事参与了1100项改善活动。

在我们的履行中心里面，复杂的软件是关键。今年，我们在
履行网络体系中滚动推出了280项主要的软件升级。我们的目标是
在这些基础设施中持续地迁代和改善设计、布局、技术及运营
以确保我们的每一个新设施都比上一个更好。我邀请你亲自来看
看。我们的履行中心对六岁以上的公众开放，有专门的参观安
排。我自己到履行中心时，都会感觉惊讶，硕望你也能来看一
看。我想你会留下深刻印象的。15
业务标准

亚马逊从线上图书销售业务起步，接着进入音乐、视频等内容领
域，很多人不知道的是，著名的《华盛顿邮报》也是亚马逊业务的一
部分。而云服务产品AWS目前更是占据了亚马逊收入的很大一部分。那
么，贝索斯是怎样思考业务选择和业务发展的呢? 在2006年的致股东
信中，贝索斯第一次提到了这个问题。他写道

在亚马逊目前的规模下，要让一个种子业务生长成有意义的
新业务需要遵守纪律，需要耐心，以及需要培育型的文化。

我们已经投入的业务就像小树苗，根扎得比较深，正在生
长，享受着较高的资本回报率，并且在非常大的市场范围中运
这些特征为我们要启动的任何新业务都设定了很高的门槛。
在我们把股东的钱投到一个新业务之前，我们必须要让自己相
信: 这个新机会可能产生的资本回报，一定要超过股东在投资亚
马示时的期望。我们也必须要让自己相信: 这项新业务可以在亚
马逊内部发展出举足轻重的业务规模。

更进一步说，我们还必须要相信: 这个机会当前还没有被完
全满足，我们有能力面对客户、提供高度差异化的产品。不符合
这些标准，我们就不可能在这项新业务中成气候。

贝索斯又写道:

某些大型公司，可能很难从种子阶段去培养一个新业务，因
为它们缺少必要的耐心去精心培育。在我看来，亚马逊的文化超乎寻常地适合那些具有大潜力的小业务，我相信这是亚马逊竞争
优势的一个来源。

和其他公司一样，亚马逊的文化不仅植根于我们的意愿，也
是亚马逊发展进程的结果。亚马逊的历史虽然短，但幸运的是，
公司历史中包含了几个从小种子长成大树的例子。公司中的许多
人都见证了这些业务从千万美元级别发展成数十亿美元级别。在
我看来，围绕着这些成功所积累的一手经验和公司文化，是我们
能够白手起家的一个重要部分。这种文化要求我们发展的新业务
必须要有很大潜力，要求它们具有创新性和差异化，但并不要求
它们一开始规模就有多大。

我还记得在1996年图书销售额突破1000万美元时，我们是多
么兴奋。这很难让人不兴奋，因为我们是从零起步走过突破1000
万美元这一步的。但在今天，当亚马逊的某项新业务增长到1000
万美元时，整个公司的销售额也就是从100亿美元增长到100.1亿
美元。一般人会认为这对于那些现在操盘着十亿美元级别业务的
后发个电子邮件表示祝贺。这很了不起
我们很自豪这是亚马进文化的一部分。

基于我们的经验，一项新业务即使取得迅猛的发展，也往往
要在三至七年之后才会对公司局面的业绩有点意义。我们的国际
了业务、早期的非媒体业务，以及第三方卖家业务都印证了这个时
间架构。今天，我们的销售有45%来自国际业务，34%来自非媒体
业务，28%来自第三方卖家业务。如果我们正在播下的新业务种子
也能有如此斩获，我们会非常高兴。

从我们庆祝销售额首次突破1000万美元时起，到现在我们又
走了一大段路。我们在继续成长，但还努力保持着积极拥抱新业
务的公司文化。这种文化会呈现为一种纪律: 关注回报、关注潜
在规模、关注创造差异化的能力。差异化是客户最为关心的。我
们并不能永葆正确，也不会总是成功，但会谭愤选择、努力工作
和保持耐心。

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《亚马逊编年史》信息

书名：亚马逊编年史（1994-2020）
作者：宁向东 编著；刘小华 编著
出版社：中信出版集团
出版时间：2021年8月
ISBN：9787521733075
字数：362千