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选自《亚马逊编年史》宁向东著
的“Kaizen” (改善) 命名我们自己的项目，员工们以小团队的
方式来简化流程、减少缺陷，从而避免浪费。我们的“改善地
球” (Earth Kaizen) 团队设定了节能、回收和其他的绿色发展
目标。在2013年，超过4700名同事参与了1100项改善活动。
在我们的履行中心里面，复杂的软件是关键。今年，我们在
履行网络体系中滚动推出了280项主要的软件升级。我们的目标是
在这些基础设施中持续地迁代和改善设计、布局、技术及运营
以确保我们的每一个新设施都比上一个更好。我邀请你亲自来看
看。我们的履行中心对六岁以上的公众开放，有专门的参观安
排。我自己到履行中心时，都会感觉惊讶，硕望你也能来看一
看。我想你会留下深刻印象的。15
业务标准
亚马逊从线上图书销售业务起步，接着进入音乐、视频等内容领
域，很多人不知道的是，著名的《华盛顿邮报》也是亚马逊业务的一
部分。而云服务产品AWS目前更是占据了亚马逊收入的很大一部分。那
么，贝索斯是怎样思考业务选择和业务发展的呢? 在2006年的致股东
信中，贝索斯第一次提到了这个问题。他写道
在亚马逊目前的规模下，要让一个种子业务生长成有意义的
新业务需要遵守纪律，需要耐心，以及需要培育型的文化。
我们已经投入的业务就像小树苗，根扎得比较深，正在生
长，享受着较高的资本回报率，并且在非常大的市场范围中运
这些特征为我们要启动的任何新业务都设定了很高的门槛。
在我们把股东的钱投到一个新业务之前，我们必须要让自己相
信: 这个新机会可能产生的资本回报，一定要超过股东在投资亚
马示时的期望。我们也必须要让自己相信: 这项新业务可以在亚
马逊内部发展出举足轻重的业务规模。
更进一步说，我们还必须要相信: 这个机会当前还没有被完
全满足，我们有能力面对客户、提供高度差异化的产品。不符合
这些标准，我们就不可能在这项新业务中成气候。
贝索斯又写道:
某些大型公司，可能很难从种子阶段去培养一个新业务，因
为它们缺少必要的耐心去精心培育。在我看来，亚马逊的文化超乎寻常地适合那些具有大潜力的小业务，我相信这是亚马逊竞争
优势的一个来源。
和其他公司一样，亚马逊的文化不仅植根于我们的意愿，也
是亚马逊发展进程的结果。亚马逊的历史虽然短，但幸运的是，
公司历史中包含了几个从小种子长成大树的例子。公司中的许多
人都见证了这些业务从千万美元级别发展成数十亿美元级别。在
我看来，围绕着这些成功所积累的一手经验和公司文化，是我们
能够白手起家的一个重要部分。这种文化要求我们发展的新业务
必须要有很大潜力，要求它们具有创新性和差异化，但并不要求
它们一开始规模就有多大。
我还记得在1996年图书销售额突破1000万美元时，我们是多
么兴奋。这很难让人不兴奋，因为我们是从零起步走过突破1000
万美元这一步的。但在今天，当亚马逊的某项新业务增长到1000
万美元时，整个公司的销售额也就是从100亿美元增长到100.1亿
美元。一般人会认为这对于那些现在操盘着十亿美元级别业务的
后发个电子邮件表示祝贺。这很了不起
我们很自豪这是亚马进文化的一部分。
基于我们的经验，一项新业务即使取得迅猛的发展，也往往
要在三至七年之后才会对公司局面的业绩有点意义。我们的国际
了业务、早期的非媒体业务，以及第三方卖家业务都印证了这个时
间架构。今天，我们的销售有45%来自国际业务，34%来自非媒体
业务，28%来自第三方卖家业务。如果我们正在播下的新业务种子
也能有如此斩获，我们会非常高兴。
从我们庆祝销售额首次突破1000万美元时起，到现在我们又
走了一大段路。我们在继续成长，但还努力保持着积极拥抱新业
务的公司文化。这种文化会呈现为一种纪律: 关注回报、关注潜
在规模、关注创造差异化的能力。差异化是客户最为关心的。我
们并不能永葆正确，也不会总是成功，但会谭愤选择、努力工作
和保持耐心。
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《亚马逊编年史》信息
书名：亚马逊编年史（1994-2020）
作者：宁向东 编著；刘小华 编著
出版社：中信出版集团
出版时间：2021年8月
ISBN：9787521733075
字数：362千