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本文节选自《华为干部管理方法论》
杰克。韦尔奇认为: 领导人应该具备的关键素质可以用“4E十P?”
来概括，也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy一一活力。活力是指对于行动有强烈的偏爱，干劲十足，
不届服于遂境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物。
Energize 激励力。激励力是指激励和激发他人的能力，能够
活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。
人
FEdge 决断力。决断力是指对问题作出决定的勇气，坚定的信
念和勇敢的主张。
Execute 执行力。执行力是指能够将构想与结果联系起来，将
构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施，排
除阻力、混乱或和干扰，最终完成目标。
激情。激情是指对工作有一种误心的、强烈的、真实
Passion
的兴奋感。
在对于领导力的重视和塔养之下，华为取得了十分优蜡的成果，
即便在2008年金融危机下，华为依然实现了销售额逆市增长43%。同
时，在这样一套领导力评价和发展系统之下，华为涌现出了很多优秀
的领导干部，这对华为未来的发展无妖有着巨大的益处。
任正非曾经说过: “人才的发展潜力是最重要的。”很多人的能
力是在实战中开发出来的，而不是在学校里学到的。因此，他要求华
为在录用员工，选拔干部的时候，首移注重素质、能力、品格，最后
才是学历。华为消费者BG的CE0余承东的成长历程，就是任正非唯能
选拔人才干部的典型案例。
1993年，余承东刚刚进入华为之后，就参与到程控交换机的开发
当中。程控交换机在行业内脱颖而出后，余承东并没有被第一次成功
的喜悦冲红头脑，而是放眼更加广阔的领域。他意识到无线业务未来
的发展潜力，于是主动请普，率领团队进军无线业务。在通讯市场鱼
龙混杂，无数人想要走捷径赚快钱的时候，余承东必然拒绝了小灵通
等过渡性产品，坚持36的研发，最终在1998年参与制定了36国际标准，在国内和国际上都打开了局面。随后更是拿下了GSM、36技术的发
就是在这无线业务蒸蒸日上，开始进入平稳发展的舒适期时，余
承东因为出色的决断力、执行力、理解力和人际连接力，被调任消费
者终端出任CE0。当时的消费者终端正是个当手的山生，高投入，低产
出，没人逆接。但余承东依然凭借出色的能力，敢想敢干，准确抓住
市场形势，率领华为的消费者终端业务突出重围，到2016年时更是实
现了井喷式的爆发。
任正非指出，一个有光力的人才更其于一个客户或一项技术，守
愿牺牲一个客户或一项技术也要换来一个人才的成长。在他看来，
“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户”。
2.1.3 正职和副职要有不同的选拔标准
在任焉次竹和评价标准己经建立的基础上， 企业务必要在干部选
拔上做到具体问题具体分机。领导力么质的评价标准，虽然上共有普适
性，但针对不同岗位需求， 让职与副职 高级干部与低级和干部，都要
有不同的素质要求和选拔标准。
通用电髓公司原总裁杰珊。韦尔奇说: “管理很简单，束是将正
确的人放在正确的地方。”每个人都有天赋，因此每个人都可能是人
才。 恨据运材天所谓则， 企业管理者应该按照运营管理的需求和人才
的素质特长， 地“用兵点将”，根据员工的不同情况，安排最为
及这的网信和和下作， 从而既不会埋没、浪费人才，又能顺利地开展工
作。
任正非曾经给华为高管们讲过这样一个故事:
we Lu 新任的动物国王最近和颁布了如
下人事任免令 螃蟹为交通大臣; 蜗牛为运输大臣; 蝙蝠为卫生
大臣; 第二天，各部门负责人准时到疯，执行任
务。现在对他们一天的工作作简要的描述: 交通大臣指挥安通造成弘
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