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本文节选自《华为干部管理方法论》
乱，发生车祸; 运输大臣召集40只蜗牛，拉着急救车奔赴现场，20米
路程，走了2小时。卫生大臣命令由10只蝙蝠组成的医护小组，投入抢
救，可它们在白天却什么都看不着! 结果，4位人员死亡。 福利大臣很
快就在沙滩上挖了4个墓穴，掩埋了死者。
任正非想要告诉华为高管的是: 未来企业的发展是不可能只依靠
一种固定组织的型态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的
团队。而每个职位对任职者的要求也各有不同，必然会拥有不同的岗
位职责，就连正副职之间的分工也会越来越明确。因此，企业在提拔
干部时，还要针对岗位职责，对人才的系质做出更加细致的要求。
【辅助阅读】华为正副职任职资格
在2006年第27号EMT决议中，华为对机关正职和副职的任职资格做
出了规定。文件中说: “机关副职的中 责任承担者要逐步地由具有成功
实践经验的职业经理人来担任。而机关正职的责任承担者则应从一线
成功管理者中选派，并定期与一线主管轮换， 原则上不在机关，尤其
是在原机关的副职责任承担者中选拔任用，杜绝把机关副职直接提升
为正职。”
其中，正职要有鲜明的特质: 清晰的方向感、正确的策略、周详
的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和拥有决断力; 副
职一定要讲精细化管理，括开口子后，要能精耕细作，守得住。
就像任正非在2007年的员工座谈会上所说的: “在管理干部的引
求上，高级干部与低级干部的际质要求很不一样，低级干部要求绩交
很好， 融级干部时求系质很局，将琳我们对交业反术入员要 攻求的时人1
就应该片面化，主要强调你担负责任的大一部分，而不是全部。管
干部的综合素质适当要求高一点。”
在成功的决断力、正确的执行力以及准确的理解力这三个核心能
力当中，仅具备准确的理解力，适合在机关做干部，有共备正确执行力
可以做个部门的副职，有具备成功决断力的干部可以做部门的一
而2011年，任正非在英国代表处的讲话中也曾详细提到过他对正职外
副职的要求:
出
六
这“我认为副职一定至少要精于管理，大大啊啊的人，不适合做副
职。副职一定通过精细化管理，搓开口子后，要能精耕细作，守得
住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狐的行为。正职必
须要敢于进攻， 文 质彬彬、 温良茶伶让、 事无巨细、 眉毛胡子一 一把
抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司
的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富
自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标
准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关
键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。?”
为避免出现不展的组织问题，华为在近两年还要求，原则上副职
不能直接承担己被末位淘汰的正职的职位。除了正副职本喘对任职资
格的要求有所区分之外，耸一个角度来说，也征为了保证组织的稳
定发展。
在一次座谈上，原华为公司战略与Marketing王部处长陈志敏解释
道: “其实华为很多机制是非常信任员工的，但是它的信任是建立在
不信任的基础上。所有的机制先是从人性恶的角度出发， 看可朋 上出现
间公辐二 。如果正职下了副职上去，出现什么情况? 副职可能在位期
是摘一 些小动作， 看怎么把正职干掉。 像一个小国家副总统总想
和正生关末。 干掉之后他就是总统了。这就说明正职下来之后副职
不能直接上任。”
从根本上来说，企业的一切行为都是为了获得利洞，也丈是任正
非钊说的“打粮”，对干部的提拔和使用， 最线目的必信于五体作
的胜利。因此，对于干部的要求不妨片面化一些，低级干部有低级干
部的要求，高级干部有高级干部的要求， 不要彰 一第公的标准去逐
一核对，更不能够一刀切。
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