【华为的干部管理之道】如果企业实施传统的单

本文节选自《华为干部管理方法论》

如果企业实施传统的单一的管理职业通道，就会在很大程度上阻
三走技术路线人员的发展。因此，华为在晋升偏癌管理生涯通道时，
打开技术生涯通道，或励华为人“学而优则优”，结合多种激励性捕
施，引导技术人员走癌技术型专家的道路。

另一方面华为在管理生涯的通道上，以“能力”而非“职位”定
位职业晋升道路，不断压缩编制，实现管理最优化。

无论是空降兵，还是内部培养，华为在选拔干部的时候，一定依
据清晰、明确的标准，只有这样，才能真正选拔出认同公司价值观，

并于公司发展战略有普的领导干部，才能推动组织的前进和及展。

任职资格标准推行初期，任正非在讲话中强调，所有的华为干部
必须主动适应和通过干部考核标准。他这样说道:

“而望各级干部按照这个标准去比照比照自己，到底适不适合。
我们最近考评了很多五级干部，仅用三级的标准考评他们，他们满头
大汗，感到三级太难考了。他们说，那咋办? 我说，给你三年时间，
还是要达到五级，你自己去努力补这个课去。三年以后有一大批达到
标准，那我们就可以制度化。所以我们高级副总裁一级的任命，只有

二年有效期。所以，我们确定的干部路线是从我们自己队伍尽快产生

干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过“人小改进、大奖
励”来提升干部的素质。当你看到自己的本领提升，对你一生都有巨

大意义，你才知道奖爹是轻
命运才是最关键的。

当然，这种标准并非一成不变的，要根据公司发展过程中不同的
战略时期，进行相应的调整，要看到短期贡献，也要看到组织的长期

千球的了，另外，你才知道你后头的人生

需求，个

人已串，

“有元

能一概而论，就像人

为主，但要抓住关键事件道向查事， 对每一件错误
并从中发现优良干

恨人下层因，

全长期化，也不

F正非一直强

以待改进。

要， 赣辐日

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多考事也和

过程中发现和培养各级
结，其中有不少好干部也应得

全已心，

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期化。同时，
样， “我们

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干部。我认为

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领导

和。要从目标决策管
部。在失败的项目中，我们要善于总

到重视。

的成功，

要避免考核绝

对于考查结果不

行以正向考核
道癌去坦， 找出
正回考核很
特别是成功的

对化，形而上2. 1. 2 从华为干部九条到领导四力

在华为的文件中，干部与预备干部的能力与素质被表达为“持续
表现出来的关键行为”。2005年以前，虽然“以能力为价值导加”的
干部选拔方式在华为起到了一定的作用，但这种过于模糊的标准，也
为华为人才的选拔、晋升制造了很多困难。为此，华为与合益咨询公
司合作，在干部选拔四个核心标准的基础上，对干部能力进行了更加
细致的有要求，建立了华为领导力模型 。

华为的领导力模型主要包括三大核心模其，第一是建立客户的能
力，第二是建立华为公司的能 第二是建立个人的人 E力。这三大核
心模块包括了9个关键素质，这9个关键系质和”用于对干部进行评价。
其中发展客户能力包括关注客户、建立伙伴关系的能力，发展组织能
力包括: 人 塑造组织能力、路部门合作能力，发展个人能
力包括: 成就导同、组织承诡、战略思维以及理解他人。这九个关键
素质被称为华为“干部九条”。

经过了一段时间的时间检验之后，“和干部九条”被高度概括成为
了更加精炼的“领导四力”，即决断力、执行力、理解力和人际连接
力。其中，诀断力就是敢于做决定并善于做决定;执行力束是尽最大
的努力把事情做成;理解力就是能够理解文字和语句背后的含义，人
际连接力就是能够吸引并唤醒周围的人，使其愿意沟通并跟随。

这其中，决断力、执行力和理解力，是华为选拔干部最为主要的
标准。任正非解释次: “理解力融是说， 一个干部， 他都听不懂你在

讲什么，那怎么去执行、怎么能做好呢? 第二个束是要加强中层干部
的执行力，高级干部要有决断力。 ee 成了四
力。有了这四力，你才会有团队协作、 。决宋力是通过关键事

件行为考核的，包括理解能力、 也行攻力和双际 E力，都是在关键事
件行为中考核的。不是你来考试，而是完全都是通过他过去的关键行
为来考核。”

【辅助阅读】GE领导力模型

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