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本文选自《框架思维》
重新关注另一种框架。此时，讨论、
时费力的过程。哈伯勒和梅斯纳可能并不需要在头脑中抛弃“极地包
围法”这一框架，因为他们从来不曾想过依靠此方法来登山，但他们
必须让欣险界信服，他们采用“阿尔卑斯式攀登”模式站上了珠峰之
站
青楚。
第三个困难之处是框架与实际情形的契合程度，也就是如何根据
特定的情况实现自己的目标。确定一种合乎时宜的框架并不一定意味
着越紧合越好。框架的紧合程度应视具体情况而定。在一个狭窄的杠
架中，许多约束相当透明，更易记住，但当某些条件发生变化时，狂
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罕的框架就不再适用。另一方面，更 框架可能在更长的时间内
都行之有效，但在处理反事实思维| 要对约束条件进行更周全的
调整。我们可以将它想象成衣服: 紧身衣服能勾勒出最好的身材，但
在不同环境里，宽松的衣服会让我们更自在。
重要的是，在选择更紧合还是更宽松的框架时，环境因素并不是
唯一考量，约束条件是否可变同样重要。若不能合理放宽约束，我们
所能拥有的选择和所能做的决定就相对有限 。可变约束条件较少的框
架看似十分贴合，但其提供的有用选择也很少。这不仅限制了我们的
选择，也降低了我们的涉入感。这样的框架给人的感觉是，我能看清
楚实际情形，却对此无能为力。因此，在其他条件都相同的情况下，
选择一个具有更多可变约束条件的框架实为上策，即使看似并非十分
合适。所以，宽松的框架虽有缺陷，但其能为我们提供额外的选择，
并让人充满涉入感和成就感。
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第四个困难是，找到进行框架重构的恰当时机并不容易。从理论
上来说，时机的选择简单明了，如果环境发生重大变化，既有框架也
要做出调整。在这种情况下，在既有框架内调整再多的约束来激发新
的反事实思维也远远不够。当最初的目标发生变化，而新的目标又无
法在既有框架内实现时，往往就会出现这种情况。或者，即便目标仍
然保持不变，而各种条件和背景已发生了根本性变化时，也是如此。
简而言之，所谓框架重构，是指在环境发生变化时转换框架，不早也
不晚。但是，当某种心智模型深植于一个人的大脑中时，要找到恰当
的时机进行重构会相当困难。
汽车发展史上就有这方面的教训。1900 年，三分之一的汽车是电
动的。但是，由于内燃机的快速发展，电动汽车很快就落伍了。一个
谈判和说服必不可少，这是个耗多世纪以来，我们关于汽车的心智模型就是汽车应该是汽油驱动的。
许多发明家和企业试图重振电动汽车，但都以失败告终。电动汽车的
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加速度、速度和行驶里程都不尽如人人意。也许嘉年华碰碰车和高尔夫
和
门的思路 。
后来，特斯拉把电动汽车的框架重新发扬光大。这一次，特斯拉
的时机不错: 电动机变得非常高效，电池技术已然改进，计算机系统
也已足够先进。此外，公众对燃油汽车的看法也有了改变。如果说20
世纪下半叶人们将汽车视为个人自由的象征，那么在 21 世纪初，汽
车则被视为环境恶化的罪鬼祸首。环境的变化为埃隆。马斯克对汽车
人
但在德国，该国引以为豪的汽车制造商，如戴姆勒、宝马和大众
汽车却对这一框架重构持抵触态度。它们固守传统框架，坚持认为只
有燃油汽车才是真正的汽车，并斤斤计较电动汽车的缺点。这些公司
的首席执行官宣称，燃油发动机将在很长的时间内继续拥有良好的发
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展前景。当世界各地其他的传统汽车制造商开始进行框架重构时，沃
尔夫斯堡、斯图加特和慕尼黑的汽车工程师们仍一如既往守着旧杠
架。22不是说德国的工程技术将内燃机的美观和效率体现得最为淋漓
尽致吗? 这样的框架不是给德国汽车行业带来了几十年的繁荣吗?
然而，这是一种错觉。当这些公司最终醒悟过来去发展电动汽车
时，为时已晚。最好的时机已然错过。它们耗费了太多时间专注于如
今已面临淘汰的发动机，把自己的思维限定在已经落伍的框架。此时
再为这些著名车企重新谋划发展前景，重新设计汽车，重组运营模
式，重新激活工程师队伍，这一切转变都意味着巨额的投入。由此可
人
各 难。
要想成功重构框架，我们必须努力克服这些障碍。幸运的是，我
们可以采取某些策略使这样的改变更为容易。例如，我们要知道，只
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有当环境发生根本性变化时，才需要转换到另一种新框架。若评估环
阐是否发生变化，则可以从既有框架的背景、目标和执行情况来考
察。花时间考察一个人的心智模型和所处环境十分重要，它是使自己
成为更好的重构者的必要条件。
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