【制药巨擘的成功密码 当当】少数族裔或女性设置一

本文节选自《制药巨擘的成功密码》

少数族裔或女性设置一些“玻璃天花板”。不过，强生也会在一个高管
的职位上储备 2-3 个候选人，如果某位高管在三年左右的时间内没有业
绩，就会被蔡换掉。正是这样的人才培养机制，确保了强生多年来上将千
员， 很少出现人才之荡。退休后的潘回到了老家俄亥俄州，于 2009 年
至 2015 年出 任俄亥俄州立大学商学院的院长，带着全身的才华和毕生的
经验开始倾心于教 书育人人。目前，她还出任 Regeneron、Prudential
Financial、和 Sherwin- Williams 等公司的董事会成员，在幕后为不
同的大企业把脉引航。

第三位要介绍的是保罗.斯弱司 (Paul Stoffels)。由 于他的父亲是比
利时杨森制药的开国功臣，斯弗司从小就被保罗 . 杨森所器重，并在这
位大科学家的传亲授下成长起来。他曾在比利时顶尖 的安特卫普大学
(Univetsity of Antwerp) 学习医科，1987 至 1991 年间， 斯旨司在非
洲开始了一位 传染病科执业医生的生涯，同时在杨森研发基金的赞助下
对 HIV 和热带传染病进行研究。1991 年，他回到比利时，开始 在已经
隶属于强生集团的杨森制药公司负责抗 HIV 药物的研发。1993 年，他

晋升为强生传染病临床研究部的主任。1997 年，他离开了强生创建了
自己的 Tibotec-Virco 公司，专注于抗 HIV 药物的研发，而这家公司在
2002 年又以 3.2 亿美元被强生收购。斯弗司又顺势回到了离开 5 年的老
东家，出任强生全球病 毒学部门的总裁。从此，斯弗司在强生如鱼得水，
目前已经升任强生的首席科学官和执行委员会副主席。

有人曾经问斯缆司如何评价什么是值得合作与信赖的科研人才，他想
了想， 回答了两个字“Be True”。这让人不禁想起邓小平同志所主张
的实事求是。在 科研的道路上，总会经历失败，或者自己的研究被超越
的情况。面对负面境遇， 如何 Be Ture 地坦然接受和立即调整，是科研
人才的宝贵品质。斯弗司自己也 践行了这个准则，比如起初他并不看好
细胞疗法，但当他看到确凿的实验数据后， 马上辣识到了自己的错误并
且调整方向全速朝着细胞疗法的方向奔跑。本 制 药 巨擎的成功密 三 人

斯弗司用自己在强生积累的技术与经验孵化了新公司，之后又卖回给
东家，重新回到老巢继续奋斗。这种一出一进的经历非常特别，是许多其它
公司都无法包容的。斯弗司的职业生涯可以看出强生的坦然大气与王者风范，
正是赁着这份宽容，强生才可将全球最顶尖的人才和技术为已 所用。

强生外部创新战略

(JNJ External Innovatiom)

斯弗司是一位卓富远见的领导者，他用尽毕生精力矢志不移地寻找到
最好 的科学技术。斯弗司曾说过，“当今的生物技术产业正面临着各种
各样的挑战。 通过 JNJ Innovation (JJD，我们致力于促进全球生命科
学领域的创新，并帮 助病患获得突破人性的治疗方案。JJI 目前已成为了强
生创新战略的一个重要组成 部分，因为我们知道，一个伟大的构想可能
来自世界任何地方。”

a- 强生创新申心与 ]LABS : “在斯弗司的推动下，强生创新中心
(JNJ Innovation Center) 于 2013 年成立。 目前，在波士顿、旧金山、
伦敦和上海总共有 4 个区域创新中心。通过战略合作、 授权和收购等多
种形式，强生创新中心有效地为强生带来更多的早期药物管线。 此外，
强生还在全球设有约 10 多个用以培育和孵化新技术的 ]LABS。2012 年，
JLABS 首次在加州圣地亚哥亮相之后，就一直在支持生物技术初创公司
的成长。 JLABS 的核心任务就是为这些初创公司提供必要的实验器具、
基础设施和辅导培训，以便他们新颖的想法可走下绘图板而走进实验室，
最终走向世界。尽管 这些 JLABS 内的创新公司并不需要承诺在未来将其

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