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本文选自《卓越基因》
司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话: “诸位，在
我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法。”出席会议的委
员们都点头表示同意。但是他接着说: “现在，我宣布会议结束，这
一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意
见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”
卓越的领导者总能做出明确的决定，而不是快速的决定。乔治。
华盛顿是少数几位在军界和政界同时享有崇高历史地位的领导人之
一。罗恩* 切尔诺精心研究，写出了《国家的选择: 华盛顿与他的时
代》。这部杰出的著作提到华盛顿身上一处微妙的细节一一他总是不
和急于做出决定，但是一旦做出决策，他就会极其坚定，从来不做事后
诸饮亮。华盛顿的得力干将亚历山大。 汉密尔顿曾经这样谈起他，
“他总是) 大量地调查、充分地思考，从容地决定、坚决地贯
彻”。在托马斯。杰裴逊的笔下，华盛顿“个性中最突出的特点也许
是审慎，他总是会稳妥地衡量每种情况和每个想法，再展开行动。如
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果有所疑虑，他就会放慢脚步。但是，一旦做出决定，他就会奋勇向
前，冲破一切艰难险阻，不达目的绝不罢休”。华盛顿培养了一种开
放对话的文化，很多人熟知华盛顿自律的沉默，这是为了鼓励不同观
点之间的交锋。在下定决必、开始行动之前，他会不断地倾听和探
索。
把握时机是优质决策的另一项关键因素。为了做出适当的决策
有时人们需要几个月甚至更长时间，有时需要的时间可能短得多。在
1962年古巴导弹危机期间，肯尼迪总统面临重大抉择，一招不慎，就
可能引发全面核战争。不仅如此，留给他决策的时间非常短，只能按
天甚至按小时计算。尽管面对如此巨大的压力，他还是坚持清晰准确
地理解信息。他与重要的幕僚争论，向他们提出尖锐的问题，以求真
正理解问题。
肯尼迪总统和他的幕僚在古巴导弹危机期间是如何权衡思量的?
卓越基因第一章总结
欧内斯特。梅和菲利普。泽利科发表了谈话录音的文字记录，即《肯尼迪的录音带一一古巴导弹危机期间白宫决策内幕》 (7Tpe hennedy
Tapes: Jpszde te 有奢1te House drring tne Cupan 怕ssT7e
Crz7s7s) 。我对其中的辩论与决策部分感到非常好奇，特地委托研究
团队的同事系统分析了这份文字记录。我们统计了肯尼迪总统在十三
天危机期间的“待说明问题”比例。这个比例在危机的第一天是最高
的，但是随着时间的推移在不断下降。初期居高不下的“待说明问
题”比例说明，肯尼迪意在激发对话和争辩，找出最好的答案，而不
是急于发布指令。
罗伯特\"肯尼迪在他的经典回忆录《十三天》中提到，肯尼迪总
统会刻意置身于一些争辩之外，避免过多地影响幕僚的争辩。整个世
界的命运悬于一线，唯一的出路是找到并执行最明智、最脚踏实地的
解决方案，将这场危机消可于无形。肯尼迪总统为最好的观点创造了
空间，帮助它脱颖而出。在整个危机期间，随着后续情况的日益明
朗，肯尼迪开始采取行动。他的团队也团结一致地支持他的决定〈无
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论他们此前的看法有多么不同) 。有一种模式在他们的对话中不断循
环: 对话、争辩、不认同一一它们都是在当时能得到的最好的情报支
持下进行的。这种模式帮助衣尼迪做出了一连串关键决策，把整个世
界从核毁灭的危机中拯救出来。
当然，我们有时只能当机立断，因为情况根本不允许长久讨论。
本“， 斯里尼就是个例子。2001年9月11日早上，这位美国联邦航空管理
局 (FAA) 运营主管面临着一个天大的决定，但他并没有几个月的
时间去思量，就连几天、几个小时的时间都没有。他必须在几分钟内
做出决定。9月11日早上8: 30前，斯里尼收到消息，从波士顿起飞的美
国航空11号航班遭到劫持。8:30刚过，他的上司打断了斯里尼的早
会，带来进一步的消息: 一位空乘被刺伤。8:46，一架飞机撞上了世
贸中心北塔。一开始，斯里尼的指挥中心团队想弄清楚撞上大楼的会
不会是一架小型飞机。CNN (美国有线电视新闻网) 随即发布了现场画
面: 滚滚浓烟从楼身的巨大缺口喷涌而出。他们当即意识到，“那不
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是一架小型飞机”。9:03，联合航空175号航班撞入世贸中心南塔并发生爆炸。斯里尼此时意识到，美国正在遭受一场有组织、有预谋的袭
击，目标范围尚不明确。斯里尼做决定的时刻到了，留给他的时间非
常短。
后来，斯里尼回忆起当时的情景: “就在一座和这里差不多的空
管设施里，我被大约40名和急不可耐的工作人员团团围住，他们迫切地
想做些什么。我们不停地交换、讨论这些信息。当时真的是火烧丑
毛……我们必须做些有用的事……当天的工作人员太出色了。另外，
还有很多人主动给我们出主意。”斯里尼向总部请示，但没有收到及
时的回复。他只能自己做出重大决定。9:25，斯里尼决定， 全美航班
禁止起飞。
9:37，一家美国航空公司的喷气式客机撞入五角大楼。斯里尼清
楚地认识到他应该做什么，随即他关闭了美国的整个领室。在美国航
空史上，几乎没有这样的先例。9: 42，就在联合航空175号航班撞入南
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塔的39分钟之后，美国联邦航空管理局发布了斯里尼的命令: 所有飞
机取消原定飞行计划，立即降落到最近的机场。所有人一致支持这个
决定，并完美地执行了这项命令，整个美国叫停了4 556架正在飞行的
大小飞机。
我和莫滕。汉森在《选择卓越》中开展了一项关于高管决策速度
的系统分析，重点研究在高度动荡的环境中建成卓越企业的创始人。
我们发现，最好的决策有些是被极快做出的，而有些要慢得多。我们
发现，无论面对怎样的情况，最关键的问题是: “在风险变化之前，
我们有多长时间做出决定?” ”在某些情况下，多花些时间做决定并不
会增加太大的风险 〈或者引发太大的后果，或者错失良机) 。但是，
在某些情况下，等待过久可能会极大地增加风险 。关键是清楚自己属
于哪种情况，不要执着于“唯快不破”或者“后发制人”之类的偏
见，应该同时擅长这两种风格。无论是多么正确的决定，如果是在错
误的时间框架下做出的，那就都是糟糕的决定。
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以下是我们通过研究发现的高管决策基本框架:
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