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卓越基因总结epub
本文选自《卓越基因》
到员工手上，让他们更好地完成本职工作。这会让人们有机会反观自
我，锻炼决策“肌肉”。
切记一点，没有一种决策风格能够适用于所有情况。熟练地掌握
多种决策方式是非常有益的。下面几项关于群体决策的原则可供参
考
1.， 只要时机适合，应当尽可能授权让下属做出决策，想方设
法为员工创造机会，帮助他们欠炼决策“肌肉”。对授权范畴和被
授权人，一定要做到完全彻底地公开和透明。要让人们对自己做出
的决策负责。
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2.， 重要的决策需要广泛参与，才能保证决策被有效执行。这
类决策要扩大决策范围，参与型或共识型都可以。决策程序可以以
你的观点开始，但要对别人的观点可能影响你自己的观点抱有开放
心态。要在事先明确一点: 最终决策是由群体达成还是由你做出。
3. 在形成决策的过程中鼓励不同意见。
4. 在没有时间邀请他人参与时 〈或者重大的危机迫在眉睫
时) ，在对一些琐事进行决策时，或者在试图通过决策传达某种代
1 强化某种价值观时，你可以运用独断型决策。除此之
你坚信应该完全由你独立决策的情况，你也可以采用独断
卓越基因每章读后感epub
形了。这样的骗术会扼杀真正的奉献精神，让人们责失意义感和价
值观。你如果是个独断专行的领导者，那么不妨做个坦坦荡荡的独
断者。
承担责任，分享功劳时刻准备承担糟糕决策的责任，分享成功决策的功劳。如果选择
反其道而行之一一把成功决策的功劳据为已有，把错误归咎于他人
你就会迅速失去下属的尊重。
当工作出现问题时，一句“这是我的责任”需要莫大的勇气。但
是，这恰恰是我们该说的话一一如果你期望获得人们长久的尊重与信
任。有些高管会忙不失地撒清自己与糟糕决策的关系。他们会说
“这个想法本来很好，可惜人们在执行时出了差错。”这也许是真
的，但是，即使如此，领导有方的高管也会把所有指责一并承担下
来。
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如果事情进展顺利，那就把功劳和荣誉让给团队。如果你是一名
货真价实的优秀领导者，那么你根本用不着霸占C位，更犯不着与下属
争功。你的贡献大家都看得见，顺其自然就好。早在2 500年前，中国
的哲学家老子就教导我们说， “和悠今其贵言。功成事遂，百姓皆谓我
自然。”
吉姆.柯林斯最新思考决策的正确性与时机
在从初创公司成长为卓越企业的过程中，英特尔逐步建立了一种
名为“建设性对抗 ”的决策机制。为了解决迫在眉睫的问题，英特尔
的团队成员可以争辩、讨论、发表不同意见，这是他们的分内职责。
无论是初出茅庐的工程师，还是叱啤行业的风云人物，你都应该投身
于“建设性对抗”。如果认为某项方案的逻辑和事实与他人的提议相
抵触，你就应该提出抗辩，即使站在你面前的是首席执行官
卓越基因第七章 电子版
英特尔的建设性对抗文化《有时也被称为“不认同，仍为既定决
策全力以赴”) 反映了一种决策模式。根据我们的研究，这种决策模
式是由第5级经理人培育形成的。他们会促成对话和辩论，激发不同意
见，把它当作卓越决策必不可少的要素。他们还会营造一种文化氛
围，让证据、逻辑和事实胜过性情、权力和政治斗争。第5级经理人的
团队成员不仅有机会参与对话，更有责任参与对话。如果没有提出自
己的看法，如果不敢面对最有权势的人提出的不同意见，如果回避问
题、专门进行人身攻击，那就是对分内责任的率负。
与干胞利落地发号施令比起来，对话、辩论和不同意见的培养需
要更多时间和更缓慢的决策过程。但我们更有可能因此选择一系列明
智行动。当然，我们不可能把时间都花在争辩上，也不是所有决策都
从细致的辩论中获益。但是，对关系重大的决策，尤其是那些涉及
重大利害的决策和/或一旦失败就会带来巨大不利的决策来说，最重要
的目标绝对不是达成共识，一团和气，让每个人都满意，而是做出一
卓越基因第六章读后感
个好决策，并出色地执行它。
彼得\" 德鲁克提出了形成决策的第一原则:除非有不同的见解，
否则就不可能有决策。他在《卓有成效的管理者》中提到了通用汽车
公司总裁阿尔弗雷德。斯隆和他的一次重要决策。据说，通用汽车公
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