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卓越基因第六章读后感
本文选自《卓越基因》
目标，讲讲我认为她能在哪些方面为团队做出贡献。接下来，我们会
一起商量好这个训练季的目标，我会为她提供建议，帮助她实现这些
目标。”
“我也是这么干的。”二线教练说。
“哦，是吗? 能举个具体的例子吗? ”
“哎，这个，你也知道，我就是想让他们跑快点儿，我希望他们
能赢。”
“哈，我明白，”玩军教练说，“ 也许你应该再加把劲儿，帮助
队员把目标定得更好、更精确。比如那边的简，她刚在州赛中跑出1英
里5分30秒的好成绩。她在这个训练季的目标一一我们一起商量的结果
一一是突破5分28秒。我不需要大呼小叫，也不用催促他们。5分28秒
的目标在督促她，每天激励着她奋勇向前。”
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稍等，让我们来想一想。贵公司的每位员工都有明确的工作目标
吗? 在设定目标时，员工发挥了主导作用吗? 他们是否认为这些目标
是可以实现的? 他们想不想实现这些目标? 员工有没有把工作目标分
解为季度目标、每周任务和每日工作? 这些目标与公司的愿景和战略
保持一致吗? 这些目标是否与员工个人生活中的目标匹配?
如果是，你可以直接跳到第五步。
我猜你没有跳到第五步，因为绝大多数领导者一一只要他们对自
己足够诚实一一都无法对上述每个问题给出肯定回答。实际上，他们
应该努力做到这一点。
目标设定是战术落实过程中最容易被忽视的一点。无论对员工还
是他们的教练来说，这都是一项艰巨的工作。这需要时间、思考、讨
论和协商。但是，反过来说，目标一旦明确，你就可以给员工更大的
自由空间，不需要时时刻刻监督他们、“指导”他们的一举一动。
如果目标设定合理，传统的年度考核也许根本无从“考” 起。员
工会看到自己有没有完成目标，不需要管理者来告诉他们一一比如有没有突破5分28秒?
这是不是意味着年度绩效考核是多余的? 并非如此。与传统意义
的绩效总结〈“你的工作表现是这样的”) 不同，新型年度考评将更
多时间花在设定目标上。反馈 〈“你在那个项目上表现非常好”或者
“你本来可以做得更好，让我们一起来想想办法”) 应该全年持续不
断。另一方面，好的考评的主要目的是设定下一年的工作目标。
大多数考评流程是无效的。它们要么与升职加薪紧密相关，这样
往往会阻碍人们设定认真的工作目标、开展严肃的工作考评，要么被
视为一种行政上的琐事。
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应该握弃过时的年度考评流程，用目标设定与考评流程取而代
之。可以考虑每个季度开展一次。是的，每个季度一次。
唐。 莱尔是一位非常优秀的管理者，我们曾在多种情况下认真观
察过他。莱尔在DEI集团设计完成了一次超高难度的大逆转，他依靠的
主要就是这种季度目标设定流程。首先，他会从公司的长期愿景和战
略出发，把它们分解为一系列年度目标。接下来，他会和员工一起把
公司年度目标分解为每个人的年度工作目标。随后，他要求每个人为
自己每个季度的工作列出4到5项季度目标。他们会为此讨论和协商，
直至达成一致，双方签字。
每个季度末，莱尔都会与每位员工坐下来，共同考评目标绩效
并对下个季度的工作目标做出更新和调整。他要求每位员工都能与他
们的下属完成同样的流程，这样一级一级传递下去。莱尔指出;
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这个过程确保了我们不会因为紧急的工作耽误了重要的工作。
它让我们专注于优先事项。它让人们清楚地认识到自己在做什么，
带给人们一种客观的、前后一致的认知方法。它真的非常有用。
目标必须清晰明确。比如:
“7月31日前开通35个新客户账户。”“欧洲分公司在11月30日前开张营业。?”
“12月31日前完成新的螺栓凸轮产品的所有量产准备工作。”
“8月1日前做好新产品导入流程。”
“12月31日前写好3篇文章，用于发表。”
卓越基因第一章读后感
在理想的情况下，这个过程能把个人愿景与公司愿景融为一体，
然后按序分解为季度工作目标、每周工作任务和每日工作安排，如图
9-3所示。
个人原虹-2222 个人年鹰目标“ 企业愿景
季度目标
每周工作任务
我今天要做什么?
图9-3
我们知道，生活是混沌而不可预知的。理想的线性过程一一从公
司愿景和战略到个人年度目标，再到季度工作目标、每周工作任务和
每日工作一一是不大可能做到的。然而，这并不能成为放弃设定个人
目标的理由。很多因素都有可能影响运动员突破1英里5分28秒的努
力，尽管如此，把5分28秒定为目标仍然是至关重要的一步。
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在一项关于动机的经典研究中，弗雷德里克。赫茨伯格教授发
现，在工作中，带来最高满足感的首要因素是个人成就感〈紧随其后
的是获得认可) 。人们都想有所成就，人们想设定目标并实现它们，
应该注意发挥这一天然动力源泉的作用。
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