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卓越基因读后感 pdf
本文选自《卓越基因》
气花在充满乐趣的创造上，你还需要建立一个训练有素的组织。无论
是创新的复制与规模化，还是以卓越的战术做好创新的落实工作，都
离不开这样的组织。从长远看，做得最早不如做得最好。
[1]. 邻座综合征，出自惠普公司，用来指座位相邻的员工之间的相互影响。最简单的例
子是，实验室里f 程师创造的某项设备可以帮助隔壁座位的工程师，或者引起他
《她) 的兴趣， 合作开发出一款全新的产品。这种做法的优点和缺点都很明显，因此被
称为综合征。一一译者注
[2] 1盘司汪28. 35克。一一编者注第九章
战术卓越
神明就在细节中。
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一一路德维硕。密斯。凡德罗
试着把建设卓越企业比作在首长岩平滑如镜的岩面上开尽一条新
的攀登路线。到目前为止，我们讨论的所有元素都是必要的， 明确的
目标〔共同愿景 、保持团队前进的能力〈领导风格) 、欧登计划
(战略) ，以及对途中通到的各各挑战的创造性解决方案(创新) 。
然而，还有另一个关键因素，攀朴。如果做不好小细节《比如正确地
系紧强结) 或者不密切注意你手脚的位置，那么等待你的也许是粉和
碎骨。企业也是一样
再打个比方，打造一家卓越的企业很像写一本出色的小说一一离
不开总体的构思〈愿景) 、整体的情节《战略) ，以及推动情节发展
的创意。尽管如此，你还是要奋笔疾书，写好每个句子，逐字有名
逐行逐页地写好这本书。有人间海明威，为什么他要把 《永别了，起
器》的最后一页重写39遍。海明威的回答言简意胶，“我得把话说对
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了。”
为了实现企业的卓越，必须做好愿景和战略在战术层面的落实
要“系好每一个幼结”，要“把话说对了”，这一点至关重要。你可
以拥有最鼓舞人心的领导者、最焦永的愿景、最出色的战略和取之不
尽、用之不刘的优秀创意，但是，如果不能很好地执行，你就永远无法实现卓越。想想奥运会跳水运动员格雷格“ 洛加尼斯一气呵成的优
美动作，想想海明威的39次修改，这就是你应该努力做到的。
实际上，很多杰出的企业之所以能成功，主要在于其出色的执
行。《公司》杂志曾对《公司》500强企业〈增长最快的500家私营企
业) 做过一次调查，结果显示，88%的首席执行官把企业的成功主要归
结为对某个理念的出色执行，只有12%的首席执行官认为成功来自理念
本身。
Giro的创始人吉姆。根茨会告诉你，他对愿景和创造力深信不
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疑，但是他同样热忱地相信“要把头盔做好”。他喜欢这样说:， “我
没什么特别之处。如果有个好主意，我会把它真正落实好。”
比尔 汉内曼是根茨为Giro招聘的总裁兼首席运营官。汉内曼解
释说，Giro对战术卓越的不懈追求让他不苦风险地加入这家企业。那
时的Giro还是一家微不足道的小公司，它只有一款产品，而且尚未接
受市场的检验。
放眼整个市场，Gi ro的产品是同类型中的首款。但是，你应该
问问自己: “成为第一的价值在哪里? ”如果做不到战术层面的齐
越，先发优势很快就会消失殉尽。这正是吉姆给我留下深刻印象的
地方，在落实想法时，他从不会偷工减料。
想想康柏电脑的例子，它〈曾) 是全球三大个人计算机厂商之一
(与IBM和苹果并列) 。令人称奇的是，康柏是一家克隆制造商，它复
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制了IBM的架构。这家公司之所以成功，是因为它在IBM兼容战略方面
做得比IBM更好。 《顺便提一句，康柏电脑的售价并不比IBM低。同样
的产品，康柏做得比IBM还要好。) 有趣的是，康柏在1990年取得了计
算机行业最高的人均税前利润，高达62 579美元，苹果和IBM届居第
二、第三名，分别是53 608美元和26 955美元。
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