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卓越基因总结epub
本文选自《卓越基因》
我们的CE0总想控制和指挥硒个细节。这让大家觉得被“监
视”了，我们感觉不到自己是有能力的，是得到信任的。他对一切
都那么挑别，这快把我们通疯了。有些最优秀的员工灰心表气，跳
槽去了别的公司。你知道有句老话叫“只见树木、不见木林”吗?
这位老兄做得更过分，他不仅要见树木，而且要控制每根松针的大
小和朝向。
这位CE0的管理风格显然太令人压抑了，但是它和领导者个人风格
之间的区别究竟在哪里? 你是不是怀疑作者前后矛盾? 我们一开始还
在苦口婆心地劝你要“心里有数，掌握正在发生的事”，要“利用有具
体细节彰显企业的价值观”，现在又告诚你不要“微观管理”，这难
道不是前后矛盾吗?
其实二者的区别非常明显，微观管理者不信任自己的员工，他们
意图控制每个细节和每项决定。他们认为，归根结底，有能力做出正
卓越基因第九章感悟
确选择的人只有自己。与此相反，个人风格鲜明的领导者信任自己的
员工，相信他们基本上可以做出正确的选择，他们尊重员工的能力。
微观管理者不尊重他人的能力。他们逼得人们喘不过气来一一就
像一个人到了20岁还要按照父母规定的时间上床睡觉一样。任何一个
身处微观管理之下的人都可以向你证明，这种管理方式对员工的信心
有极大的负面影响。
微观管理还会限制人的发展。控制成癖的微观管理者无法成为导
师或榜样，他们追求的是对他人的控制。有一天，他们终将发现，自
己身边围绕的都是发育不健全的小敌人，这些人最爱说的话是: “我
为什么要学着独立思考? 领导已经苦我做了所有的思考。”
是的，你应该充满热情地做好细节。是的，你应该在特定细节上
通过象征性的行动塑造企业的价值观。但你并不需要照顾到每个细
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节。某种象征性的行为是为了引领方向一一引导、演示、树立榜样是为了给人留下持久的印象。这样一来，领导者就不需要严格控制员
工，人们会在公司核心理念的指引下按照自己的方式做事。
你可以亲力亲为，而不会令员工感到室息，你要把指尖拱在公司
的脉搏上，而不是紧紧扼住它的喉蛇。实际上，不以管控为目标的个
人风格会产生与微观管理截然相反的效果。它不仅不会让人意志消
沉，反而会激励人、鼓舞人，让人能跨越不可能，完成意料之外的目
标。这就需要我们了解接下来要谈的领导风格要素。
吉姆“柯林斯最新思考不要混淆授权与管理脱节
我永远无法忘记第一次见到豪尔灰“保罗。雷曼工作时的情景。
那是20世纪90年代初期，考虑到高管理论上的重要性，当时大多数企
业都会为他们提供私密性较好和空间较大的办公室。因此，当第一次
拜访他在圣保罗的办公室时，我以为自己会被带到一间行政套房。但
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很快，我发现他根本没有套房，他的办公室是一个巨大的开间，里面
摆满了办公更，人们都在比画着、喧哗着。人们专注于自己的工作
没人注意到我。豪尔灰保罗就坐在这片嘲杂与混乱之中，面前摆着
一张不起眼的桌子。看到他平静的面容，我不禁想起纽约时代广场上
打坐的那位禅僧: 身处四面八方潮水般测涌的忙乱与喧喷中，平静地
买想。后来我才知道，雷曼每天大多数时间都会坐在那张办公桌后
他在观察、倾听、与人交谈，让每个人更方便找到他 。
经过了解和研究，我发现雷曼和所有文化创建者一样，他从来不
会把授权和管理脱节混为一谈。他真切地相信，要放手让最优秀的人
表现自己，不要限制他们，这才是最好的领导方法。但是，在避免微
观管理的同时，他并没有放任自己做个傲慢的甩手掌柜。
许多辉煌一时的企业都在濒临衰落时表现出傲慢的超脱，甚至是
得意扬扬的漫不经心。突然，高管们似乎“醒悟”了，觉得自己要有
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高管的做派才对。他们不再虚心提问，而是颐指气使。他们不再亲力
亲为地掌握各种情况，而是看报告。他们不再听取一线人员的直接汇
报，而是相信中层领导处理之后的信息。他们不再问: “在这些细节
中，我需要了解的重点是什么?” ”相反，他们会说:， “我只关心大
局。”他们不再听取一线人员的意见，把它们记在笔记本上，相反
他们会下发很多备忘录，要求一线人员学习领会。
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