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卓越基因第五章
本文选自《卓越基因》
温斯顿。丘吉尔总是尽可能了解一线的详细情况。为此，他甚至
在常规指挥链条之外建立了一个完全独立的部门，专门收集战况，帮
助他掌握一手信息，看清事件的本质。第二次世界大战期间，匡吉尔
和 (英国) 皇室之间意见不一致和令人忧心的情况并不多见，其中一
次发生在诺曼底登陆前夕。丘吉尔认为，在开始登陆作战时，他应当
责无旁贷地身处前线，在一般炮艇上观察并指挥行动。国王乔治六世
担心自己的首相会因此苦身英吉利海峡，严令丘吉尔不许上前线。两
个人往来了多封信函，丘吉尔坚持亲临一线，国王请他不要这样做。
最后，丘吉尔勉强接受了国王的意见，他写道，“我必须遵从陛下的
心愿，或者叫论虽。”尽管如此，在诺曼底登陆后的几天，匡吉尔还
是坚持横渡英吉利海峡，亲眼见证了这场战役。他后来写道，他来到
一处城堡，那里前一晚刚刚遭到委炸， “那座城堡到处都是弹壳。”
他问蒙哥马利将军: “如果一支德军装甲部队突袭这里，你打算怎样
阻止他们破坏我们的午餐? ”蒙哥马利说，他认为德军不会来。德军
真的没来。
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如果一件事真的具有战略意义，你应该直接给予它关注。任何你
认为不需要直接关注的事情都不足以被定义为战略。
1987年7月，乔治。拉斯曼一觉醒来，收到了让他惊丽万分的清
息，这个消息直接威胁到他的新公司一一安进的生死存亡。其竞争对
手医药公司Genetics Institute (GI) 的一项新专利绕过了安进公司
生产BP0 〈促红细胞生成素，一种由肾脏分泌的激素，可以促进红细胞
的生成) 的专利技术。该公司的专利可以从人的尿液中提取所谓的天
然EP0。但是这种“天然”EP0并不具备商业上的可行性为一位患者
生产一年所需的EP0需要近600万加仑[3的人类尿液。安进的技术突破
是有效生产EP0的唯一方法。但是GI的专利威胁到安进资本化其技术突
破的能力。就像《自然》杂志上的一篇文章总结的那样。“ (安进)
基因改造细胞是EP0大规模生产必不可少的。摆在我们眼前的是一个微妙的争议，6I拥有最终产品的专利，而安进掌握着制造最终产品的叭
一方法 ”
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通常情况下，很多陷入复杂法律诉讼的首席执行官会授权自己的
律师，请他们想办法平息诉讼。最终的结果可能是一份成果共享的交
又许可协议。但是拉斯曼没有这样做，他像战地指挥官一样披挂上
阵，素自协调各顶诉讼工作。在愤怒的拉斯曼的带领下，安进公司娄
过了漫长而艰辛的诉讼。最终，安进在法庭上大获全胜，一路高歌禾
进，距身全球第一批实现了从优秀到卓越的跨越的生物科技企业之
列。
尽管公司规模壮大了很多，凯文。沙拉尔〈2000年至2012年担任
安进公司首席执行官) 还是继承了拉斯曼树立的领导标准。沙拉尔把
它描述为一种精细度在不同的事务间不断切换的能力。在一次《哈佛
商业评论》的采访中，沙拉尔说，以平常的一天为例，旱上，他会和
管理团队做出价值1亿美元的投资决策，这些投资对安进的海外运营具
有战略意义。接下来，他会花些时间完成对高管的评估，思量继任者
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的问题。然后，他会花些时间测试新的《董事会) 会议桌实物模型
了解这种桌子将如何提高董事会的团体动力。我们可以从中体会到
“高度〈精细度) 的变化”:， 从3万英尺[委到3 000英尺，再到30英
尺。
那么，在组织生活中，创始人应该在什么时候学会“放手”，不
再纠结于细节问题?创始人应当在什么时候将频繁的“上手 ”切换成
“放手”? 创始人应该在什么时候把自己的注意力完全放在愿景和战
略层面，而把战术和执行工作交给别人去做?
这些问题统统是错的。
领导者根本不需要在“上手”和“放手”之间择其善者。在我们
的研究中，那些带领企业从初创阶段一路成长为卓越企业的领导者通
常兼具了“上手”和“放手”两种风格 。无论企业发展到多大规模，他们都会密切联系员工，对一线的情况了如指掌，亲力亲为地投身到
卓越基因第一章读后感
最具战略意义的紧要事务中。一旦丧失了对战术细节如饥似渴的好奇
心，一旦失去了对人际关系热情如火的兴趣，一旦用高管的舒适生活
结成保护茧、把自己隔绝起来，你就可能在某天早上起床时发现，你
一手创办的企业已经不可避免地陷入衰退和自我毁灭的旋涡，无法自
救。
即使如此，在我们的研究中，优秀的企业家也不会任由亲力亲为
的领导风格沦落为令人精神崩溃的微观管理，也不会沦为“1个天才加
1 000个助手”式的病态管理。我们在“从优秀到卓越”的研究中发
现，“1个天才加1 000个助手”式的管理模式往往发生在一些比较失
败的CE0身上。在这种模式里，才华出众的个人一一那位天才领导者
一一通常会在关键位置上安排一些助手仆从。他们只需要做好一件
事，就是落实天才领导的绝妙想法。这种“1个天才加1 000个助手”
的模式在短期内可以非常有效地发挥作用，前提是那位天才领导者一
直保持专注〈而且他或她必须一直都是天才) 。然而，从长期看，这
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种模式无法带来长盛不衰的卓越。毕竟，如果每个人都要倚仗一位高
高在上的天才来做大大小小的决断，那么创始人一旦离开，企业就很
可能会被毫无活力、泛滥成灾的平庸压垮。
我们当然不能把亲力亲为和授权式领导之间的绝佳平衡作为唯一
目标。我们的目标应该是成为一种文化的塑造者和人才的培养者，让
企业在几十年、上百年里始终卓越，经久不误。如果你发现有人像你
一样热情执着地追求做好关键细节，如果你已经教会7人们怎样建立
和引领一整套体系，持续不断地创造战术层面的卓越，如果人们努力
的目标是远远超出你在任期之内的成就，那么，你已经真正为一家长
久繁荣的伟大企业葛定了良好的基础。
领导风格要素5: 软性/硬性社交技能
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