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本文选自《卓越基因》
这种个人式的关系建设换来了恩斯特对耐克公司极高的忠诚度和
工作投入度。她变成了耐克的杰出代言人，她经常竟尽全力，甚至常
常超出合同的义务约定做一些她认为“恰当”的工作。恩斯特这样解
释
这种关系从来都不是简单的商业交易。我始终认同耐克公司的
精神一拼搏的精神与运动的魅力。我和耐克之间的关系甚至超越
了这种精神。如果没把工作做好，我会觉得自己章抽了好朋友的期
望。这就是我对这件事的真实感受。即使在退役之后，在正式合同
到期之后，我仍然觉得自己是耐克大家庭的一分子。这样的感受会
一直持续下去。
应该把每一次互动视为一次积极建立或加深长期关系的机会。想
做到这一点，领导者就不可能毫无个人色彩。因为你不可能通过王冶
枯燥的公文和员工交朋友，你只能通过更个人化的互动方式来做到这
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走出去，和人们说说话。到处走走，到食堂和大家共进午餐。尽
可能记住员工的名字，多多益善《有些领导者能记住每位员工的名
字，如巴塔哥尼亚的克里斯河。 迈克迪维特) 。在打招呼时叫出他们
的名字。
下面是一个反面案例。一家计算机公司的总经理坚信自己应该
“做些彰显个人风格的事”。他读了一些关于走动管理 (MB只) 的材
料，于是，他让秘书把员工会议安排在他的个人办公室里。他在自己
的办公室里一边走动一边开会，而不是真的走到下属身边。
你可能感到好奇，这是真事吗? 是的。尽管这是个极端的例子
但它绝对不是孤例。这样的做法是不可宽恕的。领导者没有任何理由
躲在自己的办公室里，不和员工开展非正式的个人交流。圳
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拉里。安森从父亲手里接管了乔安纺织公司，并带领公司实现了
复兴。他告诉我们
你一定要从办公虽后面走出来，亲眼看看正在发生的一切。走
出去，和人们交谈，听听大家的想法。做个让员工日常可见的领导
者，不要神龙见首不见尾，用厚重的公司备忘录侍起高墙，把自己
隔绝起来。
和那位“安排”自己在私人办公室里走动管理的总经理比起来，
安森在建设卓越企业方面要成功得多。
运用非正式沟通手段
快节奏的非正式沟通是增强个人色彩的有力手段。一种特别有效
的方法是，随身携带一肖便笼，随时写下你给别人的便条。它一定能
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带给你惊喜。这花不了你多少时间，写一张便条有时只需要1分钟。和
它的影响比起来，60秘钟实在不算什么。它能让人们知道，你认识他
们，知道他们在做什么，你很重视他们。
比尔用他的亲身经历告诉我，这种有效的方法曾经极大地影响了
他与斯坦福大学之间的关系
那个学期的教学任务特别繁重。还没到期林，我已经精疫力这
了。我当时还有点儿烦问，因为我的好几个项目都出了问题。我的
心情差极了，我拖着沉重的脚步走进自己的办公室，心不在址地翻
看提上堆积如山的信件。我发现了一封学院的内部信件，里面是一
封院长的手写信。这让我又惊双喜。那是一封感谢信，院长对我在
一门课程中的努力付出赞赏有加。那 能只用了他30秒的时
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间，但它极大地加深了我对斯坦福大学的感情，提升了我的信心。让员工可触达高层
僵化的繁文扼节没有半点儿益处。要为自己黄定一种平易近人的
基调，在与人打交道时你要叫出对方的名字《〈只叫名字，不叫姓) 。
把“地位的藩篇”降到最低。尽量避免使用私人停车位、铺张豪华的
办公室，或者“仅限高管”的其他特权。即使不能免俗，你也要尽可
能做到轻描淡写。放下架子，否则员工只会对你敬而远之。
想方设法让自己平易近人。如果人们觉得你的办公室“城门紧
闭、吊桥收起” (护城河里布满了鳄鱼一样冬雇傲慢的秘书) ，你就
会慢慢丧失个人风格。要让各级员工都能感受到，他们可以和公司高
管直接沟通。
如果公司规模越来越大，那么这种策略还适用吗?如果公司的规
模大到一定和程度，平易近人、直接联络和个人色彩还能行得通吗?
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答案是肯定的，IBM (国际商业机器公司) 就是个明显的例子。小
托马斯。沃森从父亲手里接过这家公司时 (当时IBM的市值已经超过10
亿美元) ，他依然严格贯彻著名的“开门办公”政策。他在《小沃森
自传》中这样写道
开门办公的政策是我父亲创立的，它可以追溯到20世纪20年
代。1BM的员工有意见、冰情绪，会首先找自己的主管经理解决。
但是，如果仍不满意，他们就有权直接来找我……员工的抗辩曾经
为公司带来了经营方式的重要变革，这样的情况至少出现过一次。
随着公司不断壮大，沃森的办公室每年要处理200到300起这样的
事件。他从IBM最有前途的年轻经理中选出了几位担任自己的私人助
理，专门管理此事。即使IBM的人数超过了10万，沃森也会亲自处理一
些员工的投诉。“……这样一来，人们自然会知道，大领导还是见得
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到的。”
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