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本文选自《卓越基因》
愿景的力量
随便找一家率越的组织 一家真正经久不衷的车越组织，你
一定会发现，它的韧性来自我们所说的“信念的力量”，以及这些
信念所产生的吸引力……
组织的成就更多地来自最朴素的信念、精神和愿望，而不是资
源、组织架构、创新和时机。
一一小托马斯。沃森，1BM原首席执行官
把一项长久的愿景注入企业，这是一项充满挑战的任务。一位管
理者告诉我们: “真的要我做到这一点吗? 你们把标准定得太高
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了。 ”确实如此，这个标准确实很高。这很难，我们不否认
但是，企业想成就卓越，没有愿景是万万不行的。请注意，小沃
森说的并不是“随便找一家组织……”，而是“随便找一家卓越的组
类oo
愿景不是获利的必要条件。没有愿景，人们照样能建成非常赚钱
的企业。很多企业并没有激动人心的愿景，依然赚得盆满钵满。但
是，如果我们追求的不仅仅是丰厚的利润，如果我们想建成一家经久
不衰的伟大企业，那就非有愿景不可。
只要认真研究卓越企业的演变历程，如IBM、里晶比恩、惠普、默
克、赫曼米勒、3M、麦表锡、索尼、麦当劳、耐克、沃尔玛、迪士
尼、万豪国际、宝洁、波音、强生、摩托罗拉、联邦快递、 罗互闪
卓越基因第一章感悟
询、通用电气、百事公司和先锋良种等等，你就会发现，即使在这些
企业规模尚小时，重要的领导者也已经在某种程度上为组织注入了令
人心驰神往的愿景。有些企业的愿景和企业一同诞生，比如联邦快递公司，有些企业
的愿景是创始人为了某种需求而建立的〈如服务自己，或者为了把某
种产品推向市场) 。对这些企业来说，更宏大的愿景是创业数年后确
立的。比如明尼苏达矿业与制造公司，这家企业的创办初吉纯粹是为
了从明尼苏达州一个小湖里采掘刚玉《一种类似绿宝石的坚硬物
质) 。到了后来，早期事业唱遇失败，这家公司用了几年时间摸索新
路。直到这时，时任首席执行官威廉。麦克奈特才为3M公司及其对世
界的洪在影响提出宏大而清晰的愿景。
但是，无论是哪一种情况，无论是创业伊始还是数年之后，卓越
企业的关键领导者都无一例外地激发并明确表述了整个组织的共同愿
景。
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卓越四例
IBM
小托马斯。沃森，1956年至1971年担任IBM首席执行官。他认为，
IBM之所以能历尽劫波，从1914年那家濒临破产的小型企业成长为史上
最受尊重、享有最长久成功的巨型企业之一，最重要的原因就在于它
小沃森对这一点感受极深，为此他专门撰写了一部著作《一个企
业的信念》。他在书中写道，
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无论什么企业，想要生存，想要成功，都必须树立健全的信
念。它是企业所有策略和行动的大前提。我认为，企业成功最重要
的保证就是色定地坚持这具 说到底，一个组织应当明白: 一
切终究是要变的，唯独这些信念是不变的。小沃森的父亲汤姆。沃森是IBM的主要设计者。他同样强调愿景对
公司的重要意义。1936年，在写给儿子的一封信里，老沃森指出，领
导者理应致力于建设的头号资产是“愿景”。
(想必读者已经发现，包括使命、愿景、目标、价值观、目的
信念、文化和理念在内的诸多概念时就被不同作家和管理者混杂使用
了，甚至达到了随意滥用的程度。有人把“使命”挂在嘴边，有人喜
欢“愿景”，还有人偏爱“目标”“目的”“总体目标”“文化”，
等等。请暂时不要为这些术语分心，花太多时间穷究愿景与使命以及
价值观之间的不同。我们会在本章末尾通过“柯林斯-波勒斯愿景框
架”揭示和澄清这些问题。)
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强生
从父亲手中接过强生公司、出任首席执行官之后，罗伯特“约翰
进立即开始璋精竟虑地为公司构思出一套清晰明确的信念宜言，这就
是“强生信条”，它是强生公司此后所有计划和决策的总体背景。
麦肯锡
麦肯锡是全球最成功的管理咨询企业。马文。鲍尔是麦衣锡的首
席架构师。从公司初建时起，鲍尔就非常重视共同愿景的建立和贯
彻。
1937年，麦肯锡还是一家小企业，只有两家分部〈到1990年，这
家公司已经在全球设立了48个分部) 。鲍尔专门拿出大量时间编写和
阐述麦肯锡的愿景。在1953年年会期间，鲍尔提出了“公司主要个性
卓越基因读后感
特征示意图”。它被沿用了数年，成为后来“麦肯锡方法”的蓝图。
再后来，鲍尔专门撰写了一本关于麦朋锡的著作，突出强调了公司的
愿景。类似“我们的理念” “我们的方法”“务必做到深谋远虐”
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