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原创 卓越基因每章总结  2022-09-04 11:26  【卓越基因每章读后感epub】电子版本文选自《卓越已关闭评论

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本文选自《卓越基因》

少数族裔和女性员工。一家全国性杂志即将发表文章,正面评价DPR及
其取得的成功。我们经常收到重大项目的主动邀约。

DPR的联合创始人道格\" 伍兹后来描述了愿景对这家年轻小型公司
的巨大影响。“我们要到2000年成为真正卓越的建筑企业,这个提法
就像一个3岁娃娃扬言要在10岁前大学毕业一样。”

DPR做到了,变成了一家真正卓越的建筑企业,1998年,这家公司
的收入达到10亿美元。它的发展越来越快,不断地积聚前进的动能。
2015年,也就是公司成立25周年,DPR的收入达到30亿美元,在美国建
立了20家分公司,员工达到3 000人。全球最有了眼光、最具创造力的企
业纷纷成为它的客户,从皮克斯到美国基因泰克公司,从加利福尼亚
大学伯克利分校到得克萨斯大学安德森癌症中心。随着公司的发展壮
大,它设定了更高的胆大包天的目标。DPR为自己设定了新使命: 到
2030年成为全球所有行业、所有类型的企业中最受尊崇的公司之一。

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在成立25周年的庆典上,我刚到了DPR的下一代领导者。他们更年
轻,同样充满激情、坚硬粗业,他们按照计划接班购买了创业一代的
股权,成为企业的新一代所有者。他们对“建造卓越事物”表现出同
样的热情。他们的态度传递出这样一种精神,提步快跑,勇往直前。
两年后,DPR的收入突破45亿美元,并且还在不断攀升。

截至2020年本书写作时,DPR即将迎来成立30周年庆典。30年来的
成功是个很好的开始,但它仅仅是个开始。建造卓越事物的驱动力永
远没有尽头。

DPR建筑公司愿景的完整实例

核心价值观
庆信。我们以诚实和公正的最高标准经营所有业务; 我们值得

卓越基因第七章 pdf

信赖。乐趣。工作应该充满乐趣并具有内在的满足感; 如果做不到乐
在其中,那就证明我们的工作出了问题。

独树一惧。我们必须与其他建筑企业不同,要更有进取心; 我
们有自己的一套信念。

一往无前。持续不断地自我变革、提升和学习,不断提高标
准。

目标

我们的存在是为了建造唱越事物。

第一个使命〈胆大包天的目标)

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到2000年成为真正齐越的建筑企业。

下一个使命〈(胆大包天的目标)

DPR完成了第一个使命,并设定了新使命: 到2030年成为全球
所有行业、所有类型的企业中最受尊党的公司之一。

明确的、共同的愿景

行之有效的愿景必须达到两个关键标准: 必须做到清晰明确〈易
于理解) ;必须成为组织中所有关键人员的共同愿景。

这带来了一个令人愧恼的问题, 愿景应由项层决定〈例如创始人
或首席执行官),还是应由集体商议做出决定?

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顶层设计的愿景劣势明显,虽然它通常能做到清晰明确,但是可
做不到被广泛认同。另一方面,集体商议的愿景很容易沦为波澜不
人惊的“官样文章”一一这种“委员会商议决定的愿景”不够清晰,也
毫无热情可言。每家公司都有自己的标准和风格,必须走自己的路,得出自己的
结论。这个难题不存在放之四海而缘准的答案。

明确的共同愿景完全是由群体过程确定的,我们见过这样的例
子。质疑群体过程让我们再次想到美国的建国。尽管有极其强势的领
导者〈华盛顿、杰斐运、麦迪逊和亚当斯) 在场,但是美国的愿景完
全是由群体过程确定的。实际上,在整个制宪会议召开期间,乔治。
华盛顿几乎没说过一句话。

另一方面,我们也见过愿景完全出自个人的情况。沃尔玛的山姆
* 沃尔顿和《福特汽车的) 亨利福特都是很好的例子。

卓越基因第一章感悟

那么,群体决策和个人推动哪一种更好? 答案并不唯一。这取决
于具体情况和你的个人领导风格。唯一重要的是,推动公司形成明确
的共同愿景,确保人们积极热情地追求这一愿景。只要做到这一点,
你就是称职的领导者。

不一定成为魅力四射的远见者

我们想要打破这样一个神话, 要设定愿景,领导者必须具备某种
近乎神秘的、超人般的魅力和高瞻远瞩的能力。如果这个神话是真
的,那么每家企业都要找到一位超级CE0,集丘吉尔、肯尼迪和马丁\"
路德,金的优点于一身。实际上,在面对这种想法时,很多管理者的
反应是: “我可不是那块料儿。我不属于那种高瞻远嘱的人。”

其实不然。无论你的个人风格或魅力如何,你都做得到。说到愿
景的设定过程,个人魅力的作用被过分专大了。有些人为企业设定了

卓越基因第九章感悟 pdf

非凡的愿景,可是他们的个人魅力并不足以让你为之倾倒。耐克的菲
尔\"奈特、巴塔哥尼亚的克里斯河。 迈克迪维特、Giro的比尔。汉内
曼、MIPS技术公司的鲍勃。米勒、惠普的比尔。休利特、迪士尼的弗
兰克“。 威尔斯一一甚至林肯和杜鲁门一一都不符合人们对魅力型远见

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