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本文选自《卓越基因》
何都是做不完的。阿奇蒂在他的著作《作家的时间》 (4 肛7ter”s
Tzme) 中一针见血地指出这一点，
如果你的工作做得好，它就会带来更多工作。因此，“完成工
作”这个概念是自相矛盾的。这种矛盾极其明显，也极其危险，它
可能会让一个人精神崩溃一 因为它带来的压力会引发错误的想法
和行为。
你有多少次感到时间不够用，没办法做完每件事?也许是很多
次。我们对此深表同情。没人有 (或者永远不会有) 足够的时间把所
有事情都做好。每天晚上睡觉时，我们都会有尚未完成的工作。如果
我们的生活是卓越有效的，我们身后就会留下未完成的工作，它们会
陪伴我们至死。
但是，最关键的一点是，在我们能够充分利用的时间之外，总有
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更多可用的时间。只要能明智地管理好自己的时间，我们就可以在生
活中“发现”更多被挤出来的时间。
先要检查一下你把时间花在了哪里。定期回顾自己的日程安排，
分析时间的去向。你有没有把时间花在优先工作上? 有没有不重要的
工作打断了你的专注状态?
你的时间主要花在强化你的愿景的活动上了，还是直接花在了战
略追求上? 如果两者都不是，那就说明你还不够专注。
强迫自己保持专注的一个方法就是减少工作量。万豪国际集团的
创始人威拉德马里奥特有一种行之有效的理念。依靠这一理念，他
把万豪从一家单体餐厅建设成了一家巨无霸企业集团: “努力工作，
不虚度工作中的每一分钟。缩短工作时间一一对我们中的有些人来
说，一半的时间都被白白浪费了。”温斯顿。 丘吉尔是史上最多产的人才之一。他花时间画画，克
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砖，喂养动物，应酬交际。在工作时间里《通常从晚上11点开始) ，
丘吉尔只处理最重要的事情。
艰难的决定一一再谈决断力
优先级的决定需要艰难的选择，什么才是真正重要的? 对很多人
来说，无法保持专注的一大原因在于决断的困难: 他们会犹疑不决
不知道应该从优先列表中拿掉哪些工作。要勇于放弃一些工作，这一
点是必须做到的。
有这样一位首席执行官，我们有过合作。因为不会判断优先次
序，他几乎把自己的员工逼疯了。他想面面俱到地做好一切。但是
唉，几乎什么都没做好。他会一次性列出20项“优先工作”。当然
这是一份不可能被完成的愿望清单。一位主管的抱怨颇有道理
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我们要同时“聚焦”20项工作。那简直是天方夜谭。我问
CE0: “请问哪些工作是最重要的? 因为我只能做其中的一小部
分。”他竟然果住了，因为这个问题太难了，他做不出这么艰难的
选择。
这位首席执行官不知道怎样对待办工作做减法，因为他缺乏必要
的决断力。但是，能谋善断恰恰是领导者最不可或缺的基本能力。不
出所料，在我们对话之后不久，那家公司就陷入极其严重的困境。
领导风格要素4: 个人色彩
打造卓越企业的领导者都是“实干家”一一总是让企业充满领导
者的个人色彩。领导者没有任何理由可以独善其身，知之甚少，朴离员工，或者置身事外。
建立关系
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卓越的企业拥有卓越的关系， 顾客关系、供应商关系、投资者关
系、员工关系、公共社群关系等等。在所有的业务往来中，最重要的
是培育和发展各种有益的长期关系。
(请注意，它与针对所谓“员工关系”或“客户关系”那种三心
二意、虚伪的关注完全不同。大多数企业的“员工关系”追求的是息
事宁人，而不是真正与员工建立关系。此处提到的关系与之相去其
远。)
在一家卓越的企业里，员工与公司的关系远远超出传统意义上
“打工挣钱”的心理模式。即使是已经离职的员工，在劳动关系不复
存在的情况下，也会感到自己与公司存在某种联系。你有没有注意过
这样的情况，有些人早已离开了一家企业，但是，每次提起老东家
他们仍然会使用“我们”这样的字眼?
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和传统的“产品一消费”关系模式相比，卓越企业与顾客之间的
关系要近得多。顾客感觉自己与企业之间有着某种私人联系。《周六
晚邮报》的一篇文章曾经这样描述里昂比恩公司打造的顾客关系
“……其顾客似乎有一种幻觉，他们都觉得里昂比因这家户外品牌是
自己的私藏，甚至有人把这家公司看作私交甚笃的朋友。”
因为公司领导者会不断投入个人时间来塑造这些紧密的关系，所
以它们会持续发展壮大。
乔安妮。因斯特是一位运动员，她和耐克公司答了长达?年的合
约。在合约期内，耐克的领导者注意投入心力，与恩斯特建立长期关
系。她收到过董事长菲尔。奈特手写的信函和圣诞贺卡。
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