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本文选自《卓越基因》

杰克“。斯塔克在斯普林菲尔德再制造公司大量使用量化型使命。
他把这些数字与更大的背景联系在一起。在《公司》杂志的一次采访
中，斯塔克这样解释

我们的目标永远是为企业的安全服务，所以，更大的意义在于
创造工作岗位，让人们有事可做。我们的每项目标都要琐做
到，而不是力争做到。我们创建的是一家持续30年、40年，甚至半
个世纪的企业。

切记一点，这里的目标并不是简单地立起一个标靶，而是提出一
项振奋人心的使命。

使命类型2，同仇敌念

卓越基因第七章 pdf

联手打败共同的敌人，这种类型的使命虽然毫无新意，却充满力
量。它会激发人们的竞争本能，找到并打败一个共同的收人，尤其是
当你处于劣势时，这能够带来非凡的一致性。1940年，英国的使合
(完全彻底地消灭希特勒) 就是个绝佳的例子。这一类型的使命同样
适用于企业经营。

百事的使命一度是“打败可口可乐! ”。百事的一位高管这样措
述它的影响

从20世纪70年代初开始，当百事被人们普遍视为千年陪跑时，
我们就坚信自己能完成这项使命。每个人的工作都是为了这个使
命，我们的目光从未离开它……在它的引领下，我们就像大卫，一
定要找到巨人哥利亚并亲手干掉它。

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本田永远是我们最喜爱的例子之一。在摩托车制造领域，本田世
界第一的宝座被雅马哈抢走了。本田的回应是失败、排挤、彻底打败雅马哈!

本田设定这个使命后不久，雅马哈就遭到本田的沉重打击。它后
来甚至公开向本田道歉，承认自己扬言超越本田的说法是错误的。

耐克多年来也依靠同仇敌改型使命实现了繁荣。一开始，耐克立
志在美国市场击败阿迪达斯，它做到了。接下来，锐步异军突起，超
出所有人的预料。耐克又为自己树立了新使命，在竞争激烈的“运动
鞋大战” 中彻底击败了锐步。 (1988年8月19日，在美国广播公司
20/20栏目关于“运动奎大战”的采访中，主持人间耐克首席执行官菲
尔。奈特，他是否认识锐步总裁，奈特说认识。主持人接着问，他是
否喜欢锐步的总裁。奈特回答; “不喜欢，也不想喜欢。”耐克的一
位董事会成员曾经表示， “在我们的梦想中，完美的一天是清早起
床，向我们的竞争对手扔石头。”)

卓越基因每章读后感

同仇敌恤型使命通常由那些立志成为行业第一但尚未做到的公司
设定，这种使命能够很好地起到“少年大卫挑战巨人哥利亚”式的激
励作用。

同仇敢恤型使命有一种极其强大的作用，它们可以将一家被逼到
墙角的组织一一连基本的生存都很难保证的组织一一引入“我们必
胜”的模式。没有人喜欢“只求生存”，人人都想赢。同仇敌恤型使
命利用了这种基本的人类动机。

镁光科技就是个很好的例子。1985年，日本企业以低于成本的价
格向美国非法倾销产品，差点儿让这家小型半导体公司破产。其首席
执行官约瑟夫。帕金森很好地利用了外敌存在的情况，把它变成一种
团结公司的力量，带领公司度过了他所说的“黑暗时代”。在一次采
访中，帕金森告诉我们:

事情变得很糟糙，我尽力让大家保持斗志，先活下来再说。一
开始并没有取得太好的效果。接下来，我突然发现一个关键问题:人们都想赢。我的意思是，谁会只求生存呢? 于是，已经无路可退
的我们开始主动进攻。是的，误兵必胜，这是强敌带给我们的一大
优势。实际情况远不止于此，我们发艺要打败敌人。我们从生存模
式转向了“必胜”模式我们要以弱胜强，公司里的每个人都加
入了这场斗争，从装配线工人到副总裁。

这里需要提醒一点，尽管同仇敌怕型使命具有明显的优势，但是
它消极的一面同样明显。人们不可能把全部生活投入斗争。当终于有
一天你击败强收成为第一时，你又当如何” 有一天，你不再是少年大
卫，而是巨人哥利亚时，又会发生什么呢? 以耐克为例。击败阿迪达
斯之后，耐克跌入低谷。直到锐步悄然崛起，成为值得奋勇一战的政

卓越基因第九章感悟

人时，耐克才为自己找到靶子，才从低迷中恢复过来。

使命类型3，树榜样

还有一种常用的使命类型是以模范企业为师。找到心仪的组织，
把它们当成自己想要成为的榜样。树榜样型使命特别适合前程远大的
中小型企业。

特拉梅尔。克罗为自己确立的使命是“成为地产行业里的IBM”。
Giro的吉姆。根获经常谈到，他要在自行车领域重现耐克在运动奎领
域和华果在计算机领域的辉煌。位于明尼阿波利斯的西北银行立志成
为“银行业里的沃尔玛”。

提到沃尔玛，我们想起一件有趣的事。山姆。沃尔顿曾把杰西潘
尼视为榜样。在沃尔玛刚刚起步时，沃尔顿甚至直接复制了潘尼的商