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卓越基因第三章
本文选自《卓越基因》
假设你是一名田径教练，你的目标是带领队伍达到一个新水平。
进一步假设，你手里没有秒表，也没有1/4英里的标准跑道可用。
你会怎么办? 你可能会开着自己的汽车在马路上1英里1英里地量
出跑道，你可能会去买一块秒表。
就像田径教练需要准确定义“快”、测量速度一样，一家企业同
样需要定义战术的卓越，衡量它，并公布结果。
里昂比因会衡量完好交货率〈1987年为99. 89%%) 。所有的包装工
人《不仅仅是管理者) 都会收到每日更新的完好交货率。里昂比思为
此建立了一套衡量标准并认真跟踪记录，从顾客等待时间到残次品数
量，都在其中。
但是，里昂比因出色的表现并不是因为它有标准，也不是因为它
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有指标，关键在于它始终跟踪记录自己的表现，找出妨碍完美表现的
障碍，持续不断地寻求改进和提高。
里昂比思并不是唯一一家注重《甚至迷恋) 衡量的企业。
当万豪国际还是一家小企业时，它的创始人威拉德。马里奥特就
建立了对标和衡量其战术执行的传统。《〈马里奥特会阅读客户意见
卡，并把它们做成表格。) 这个传统一直延续到现在。想要入住万豪
国际酒店的人很难逃脱填写评价表这个环节，这些表格会被收集、整
理、剖析，然后重新组合成一个叫“客户服务指数” 〈GSI) 的东西。
国际酒店都会分析、跟踪记录和公布自己的GSI，酒店的每
位员工都能看到它。最重要的是，GSI是对标的出发点和持续改进的指
南。
和里昂比恩、万豪国际一样，卓越的企业都有定义和衡量战术卓
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越程度的优良传统。米勒商业系统公司的吉姆。米勒会跟踪和公布公
司的表现，他依据的标准是24小时内完成95%的客户订单 。1936年
Deluxe公司《美国约一半的支票是这家公司印制的) 创始人W R. 霍奇
基斯为公司的持续改进设定了目标:努力实现零印刷缺陷和两日周转。为此，Deluxe公司当然要衡量、追踪、公布经营结果，找出问
题，持续改善提升，并不断地朝着完美的目标而努力
你有没有光顾过鲍勃。埃文斯餐厅? 这家连锁咖啡餐厅成立于20
世纪40年代，因战术卓越著称于世，在服务、质量和价值的行业调查
中多次获得第一名。
鲍勃。埃文斯餐厅为自己设定了苛刻的标准。客人就座后60秒
内，应该收到一句热情的招呼和一杯水。点菜后，热菜必须在10分钟
内上桌。翻台必须在5分钟内完成。即使在最繁忙的时段，客人等位时
间也不能超过15分钟。你猜对了，它还会根据这些标准不断衡量和追
踪自己的表现。《〈米勒商业系统公司、鲍勃。埃文斯和Deluxe的案例
卓越基因第一章读后感
来自罗恩。 泽姆克和迪克。沙夫的著作《服务优势》，这部著作介绍
了101家服务企业取得战略卓越的案例。)
人们会注意被衡量的事物。为什么人们喜爱体育运动? 因为它是
生活中为数不多的人们可以客观地看到自己的表现，跟踪记录自己的
提高的领域之一。
你可以自己做个试验。找出一项你最痛恨的家务一一倒垃圾、修
剪草坪或洗碗。衡量你在下一个家务日时的表现。假设你上次倒垃圾
用了14分钟，现在为自己设定一个新目标，比如10分钟，而且不能数
衍了事。为自己计时，跟踪自己的表现。接下来有两种可能:第一，
你可能会找到穿门，把这项家务做得越来越好;第二，你可能会发现
趣味，像玩游戏一样乐在其中。
同样的道理也适用于战术执行。找到一种方法来定义战术《层面
卓越基因每章总结
的) 卓越，对其进行衡量、跟进、公布，并从中学习，把它变成持续
改进的方法。让它变得有趣，让它成为伟大的商业游戏。
“休哈特循环”准确地捕捉了衡量与持续改进之间的关系〈见图
9-4) 。它是沃特。休险特最早提出的。休哈特循环在日本得到广泛应
用，主要被用于追求持续的战术卓越 。该框架对任何一种改进过程都
是有用的。图9-4 面向持续改进的休哈特循环
认可
理查德。巴伯的故事温暖人心。 在它的启发下，我们也给里昂比
因打了个电话一一我们不仅订购了商品，还问了个问题。
“欢迎致电里昂比恩，我是泰里。”
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订单下好了，我们和泰里愉快地获了获即将到来的春天〈当时是3
月初) 。我们问她, “是什么让里昂比恩的人如此善待客户? 泰里，
为什么你的工作如此投入? ”
一开始，这个问题让她感到很费解，好像我们问她的是“你为什
么要呼吸”。但是她还是用特有的欢快语调回应道;
这要从我们的总裁说起。从他算起，公司里每个人都很认同我
的工作。他们没有把我的工作视为理所应当。说起来其实都是小事
一一圣诞节最忙的时候我会收到果汁和饼干，同事会拍拍肩膀鼓励
我，一句谢谢，总裁探班。我是通过招聘广告找到这份工作的。它
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