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本文节选自《任天堂哲学》电子版：
守望任天党任天堂把自己的业务领域集中在“娱乐”上，对于扩大组织机构非常谨慎和保守。关于这个问题，社长岩田聪解释说:“任天堂应该把精力放在最能发挥自身优势的地方。山内社长是这样指导我的，我自己也这样认为。在我们最擅长的领域中，哪怕是很少的人也能做出惊人的成就，否则任天堂不可能在同索尼、微软这些超大型公司的竞争中占有一席之地。对于任天堂来说，决不能把精力分散。在这个前提下，如果碰到我们不擅长的事，最好的方法就是寻求合作，让专业人士来解决，而不是自己勉强去做，得到一个马马虎虎的结果。>也就是说，任天堂要紧紧把握自己的核心竞争力一电子游戏，除此之外，借助外界力量即
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可。其实，就算是和电子游戏相关的游戏机硬件制造，也被任天堂看作是自己核心业务以外的事。H114时在Famicom时代，任天堂就把游戏机的硬件制造工作外包了。任天堂认为，游戏机硬件和软件的研发是自己的强项，掌握核心技术就掌握了一切，亲自去做低技术含量的制造、组装工作，完全是增加公司的负担。可以说，任天堂是公司运营的经典范本。不过，它有一个奇怪的倾向一反对扩大公司的规模。开发NDS和Wii时，任天堂上上下下忙得不可开交，全公司长期满负荷运转。岩田说“我们的开发人员经常能想出很多优秀的创意，如果要一一试做，任天堂必须拥有数倍于现在的开发人员。我和富本商量的结果是
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维持现状，只对我们两人都非常感兴趣的创意立项，这样公司现有的规模就足够了。”关于软件的创意不可能全部实现，因此也就没有扩大公司的必要了。渴望如入任天堂工作的人非常多，但任天堂始终没有扩大公司规模，员工人数长期以来一直保持稳定。2002年3月未，着田就任社长之前，包括子公司在内，任天堂的员工总数是3073人。6年之后，2008年3月未，员工总数仅仅增加到了3768人。在这6年间，任天堂的营业额翻了3倍，纯利润翻了2.4倍。与之相对，员工人数仅仅增加到了2002年的1.23倍，如果不考虑临时员工，那么任天堂的正式员工人数只相当于2002年的1.17信。115
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