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本文选自《框架思维》
新加坡的诸多改变可以被视为在不断重构其国民经济。它的每一
种策略似乎都反映了一种独特的心智模型，与特定时期的特定目标和
条件完美契合。但从另一角度来看，新加坡的战略框架其实从未改
罗 网亿 足够宽泛，政策制定者可以不断转换反事实思维和施加约
换言之，新加坡只是坚持了自身的框架，并在其中腾挪转移、应
对自如。它的框架足够宽泛灵活，因而得以在自身资源有限的条件下
发挥竞争优势，即它的地理位置、受过良好教育的劳动力资源、稳定
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新情况。
新加坡的事例告诉我们，当形势发生变化，但现有框架足够宽泛
时，我们仍有选择余地。我们可以选择继续停留在既有框架内，也可
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以选择转换到另一种框架。前者在认知上更为简单，但是要激发恰当
的反事实思维则更耗时，这是因为宽泛的框架所需的搜索范围也相应
宽广。转换到另一种不同的框架可能更为迅速，但所承担的风险也更
大一一最终的结果可能是框架转换失败且毫无选择余地。
重要的是，在多数情况〈并非所有情况下 ) ，我们可以根据形势
所需〈例如决策的速度、既有框架的宽泛程度) 和个体偏好《〈例如风
险承受程度) 来选择我们想要采用的策略。
这一点也可从另一个例子得到印证。2008 年，一家瑞典初创公司
推出了一个在线音乐流媒体平台。在此之前，在线音乐市场一直由销
售单曲的苹果iTunes主导。但是，这家名为声田 《Spotify) 的初创公
司只要求客户支付少量订阅费或接受一小段的广告插播，就可以尽情
畅听。截至 2020 年，声田在全球拥有超过 3 亿用户。毫不夸张地
说，声田重构了音乐的框架，将其从版权模式转换成了流媒体模式。
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但我们也可以从一个宽泛的框架来理解声田的做法，也就是说，
声田和苹果其实都采用了音乐即用户体验的框架。只不过，声田利用
此框架的可操作空间提出了一 个截然不同的反事实思维。 从这个意义
上来说，声田并没有重构音乐的可获得性，而是一改以往音乐是由公
司拥有、控制和管理的操作模式，把它变成了一种共享、远程、无处
不在和无限畅享的体验。把声田的操作看成是在既有框架内做合理的调整，使音乐即体验
成为更宽泛的框架，而不是重构了框架，这意味着它可以选择留在这
个宽泛的框架内，不必选择框架重构，这样就避免了更大的风险。这
人
是进行大刀阔作的重构，还是较为稳妥地停留在行之有效的宽泛
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框架内，在这两者之间做出战略性选择将为人类的框架建构增加新的
动能。从某种意义上说，我们甚至可以对重构本身进行重构。但这并
非万灵药。只有当人们已经采用一个宽泛的框架，且该框架足够灵
活，能激发形势所需要的更激进的反事实思维时，这种选择才存在 。
人
不管是建构框架还是重构框架，总有办法能让我们做得更好。这
何尝不是一件好事，因为我们都有这样的需要。我们需要用新思维来
解决社会上最深层次的问题。如果我们希望寻找到各种可能的解决方
案并做出最优决策，就需要尝试多种可能性并借鉴他人的意见和建
议。这意味着不断提高框架建构能力对我们的日常生活、国家的福社
乃至人类文明和可持续发展都十分重要。我们必须做得更好。在硅
谷，有一个人终生都在为此努力。
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